Leder om moralsk stress: 'Nogle gange er det nødvendigt at gøre noget helt andet end det, der står i regelbogen'

For tyve år siden startede Stine Kart Skytte i sit første lederjob. Det var på fritids-og klubområdet i Tingbjerg, og det faldt hende meget naturligt at sige ja til jobbet.

”Jeg har altid holdt af at tage ansvar. Jeg var som barn og ung både anfører på mit håndboldhold, spejderfører og var med i elevrådet. Oplever man tidligt, at ansvar giver resultater, får man en tro på, at man kan træffe gode beslutninger for fællesskaber,” siger hun.

Siden august 2021 har Stine Kart Skytte været områdeleder for Dagtilbud i Roskilde Kommune. Her står hun i spidsen for et lederteam på syv ledere, og hun har ansvar for hundredvis af børn og medarbejdere.

Både nu og tidligere har hun stået i utallige ledelsesmæssige dilemmaer uden at blive væltet af moralsk stress.

Men hvad er opskriften på at navigere i sådan et krydspres? Og hvordan undgår man at blive ramt af den moralske stress, der kan opstå, når man ikke kan gøre det, man ved, er det rigtige? Det har vi bedt områdelederen give sine bedste svar på.

Hvordan definerer du selv moralsk stress?

”Når man som pædagog og leder har et stort ansvar for andre mennesker, vil der altid være rigtig mange etiske overvejelser. Moralsk stress kan opstå, når de vilkår vi har og arbejder under, ikke hænger sammen med det, vi godt ved, vi burde. Når vi ikke kan få det regnskab til at gå op, skaber det potentielt en oplevelse af moralsk stress.”

Det er vel ikke negativt at lytte til sit etiske kompas?

”Nej, hvis man er en dygtig leder med veludviklede etiske færdigheder, må man konstant overveje, hvad der er det rigtige at gøre i konkrete situationer, og for mig er det vigtigt med sådanne drøftelser. Det er netop herigennem, at jeg undgår, at den moralske stress får magten. Så længe jeg kan se mig selv i øjnene, kan jeg også se andre i øjnene.”

Har du nogensinde oplevet, at moralsk stress tager din nattesøvn?

”Nej, men det skal absolut ikke forveksles med, at jeg ikke kan se de udfordringer, vi kan have med for eksempel rammevilkår og resurser. Jeg hviler dog i, at jeg generelt og på flere planer er god til at tale højt om de udfordringer, jeg ser. 

Samtidig er jeg bevidst om, at der altid vil være en indbygget kompleksitet i offentlig ledelse, hvor vores resultater aldrig er sort-hvide. 

Det hjælper mig også at vide med mig selv, at der er forskel på at gøre det rigtige og at gøre tingene rigtigt. Jeg er ikke så interesseret i sidstnævnte. Nogle gange er det nødvendigt at gøre noget helt andet end det, der står i regelbogen.”

Hvordan undgår du at blive ramt, hvis du ikke kan levere det, du gerne vil og skal?

”Jeg minder ofte mig selv om, at jeg er offentlig leder, og at børnehusene er mit ansvar, som jeg løfter efter bedste evne og ud fra de ressourcer, jeg har til rådighed.

Jeg bestræber mig på altid at melde klart ud og ikke feje noget ind under gulvtæppet, og når vi har gjort det bedste med det, vi har, så finder jeg ro. 

Hvis jeg så møder bebrejdelser, skal de blive meget personlige, før jeg føler mig ramt. Jeg lytter og prøver at forstå, og dermed undgår jeg, at det bliver en konflikt mellem mig og for eksempel en utilfreds forælder. Når en far eller mor er utilfreds, er det jo typisk fordi, de er frustrerede. Det er ikke Stine, de er sure på. De er frustrerede over en situation, som jeg også selv kan være træt af.”

Kan du give et eksempel?

”For nylig var driften i et af vores børnehuse så udfordret af sygdom i voksenhøjde, at vi måtte give forældrene besked om ustabile forhold. Samtidig var der forældre med behov for at få passet deres børn, og det var et meget konfliktfyldt hav at padle rundt i. 

Jeg talte med en far, der spurgte ”Skal vi så passe vores barn hjemme?”, og jeg svarede ”Nej, hvis I har brug for pasning, kan I aflevere. Men jeg er nødt til at være ærlig omkring, hvad det er for et børnehus, I afleverer til. Det er et børnehus med vikarer, som dit barn aldrig har mødt før, og som kommer udefra.”

Jeg tog dermed ansvaret for situationen, selvom jeg også selv var træt af den, og det gjorde det lettere at stå i. Om aftenen kunne jeg lægge mig roligt til at sove, selvom jeg vidste, at vi ikke havde leveret den kvalitet, jeg gerne ville.”

Hvordan arbejder I med moralsk stress i dit lederteam?

”Jeg prøver at gøre det til noget naturligt at tale om. De ledere, jeg leder, står jo hver dag i svære situationer med at få enderne til at nå sammen: Børn skal have et godt miljø. Der skal tages ansvar for forældre, der måske har det svært. Og så er der medarbejdere, som skal støttes i at håndtere et stort og følelsesmæssigt krævende arbejde.

Lederne er ligesom jeg en del af et system. Vi er 'kommunen' og skal på den måde opføre os ordentligt og overholde alt fra budgetter til minimumsnormeringer. Det er, hvad vi er ansat til. 

Der er rigtig mange ledelsesdilemmaer, og dem har vi brug for at tale om i hverdagen og på møder. 
Vi skal sætte ord på og interessere os for løsninger. Det skal være konstruktivt, så vi ikke åbner op for og får skabt en brokkeklub.”

Hvad er det særlige ved at lede ledere fremfor medarbejdere?

”Den helt stor forskel i forhold til før er, at jeg nu skal have respekt for ledernes beslutningsrum, hvilket er afgørende for, at de kan trives. 

Jeg har altid været en meget tydelig lederprofil og har kunnet tage hurtige beslutninger og har navigeret meget intuitivt. Dette har jeg været nødt til at fravænne mig som områdeleder. Jeg skal istedet sparre med lederne og kvalificere deres beslutninger. 

Jeg bestræber mig på at opbygge tillid, og når jeg opdager noget, der er svært for dem, eller som ikke har fungeret, anvender jeg den coachende tilgang. 

Nogle gange skal jeg trække i håndbremsen, når de har truffet beslutninger, der er skæve. Men det sker yderst sjældent. Jeg går ikke ind og løser en opgave for en leder, hvis ikke jeg direkte er blevet bedt om det.”

Hvordan hjælper du dine ledere til at have følelsesmæssigt brede skuldre? 

”Mine egne skuldre er ikke usædvanligt bredde, men jeg hviler i at have en etik og moral, der ligger i den høje ende, og i en overbevisning om, at vi har et ansvar for hinanden. 

Som leder kan jeg meget let få andre mennesker til at mistrives, mens det er betydeligt sværere at få alle omkring mig til at trives. Men jeg prøver at være støttende og inspirere andre, lige som jeg selv bliver inspireret.

Der er også en ro i at tro på vores samfundsmodel og det vigtige i, at vi hver især må tage ansvar, så systemet ikke bryder sammen.”

Kan du ikke selv blive frustreret over politiske beslutninger? 

”Hvis jeg lod mig overmande af vrede eller frustration over noget på jobbet, skulle jeg nok overveje, om jeg skulle have det her arbejde. 

Man kan altid ønske sig bedre vilkår, og den politiske virkelighed både nationalt og lokalt gør, at man indimellem kan tænke ’hold da op, det kan jeg næsten ikke få til at hænge sammen.’ Og sådan noget kan skabe moralsk stress, hvis man ikke evner at acceptere rammerne eller arbejde konstruktivt for at ændre dem. 

Jeg har arbejdet i to forskellige kommuner, og der er altid beslutninger, man ikke er enig i. I sådanne tilfælde har jeg fået luft hos min chef eller lederkollega, og så har jeg altid prioriteret at have rigtig gode ledelsesfællesskaber. De er altafgørende.”

Læs også: Ny forskning i moralsk stress: Pædagoger bebrejder sig selv