Bogaktuel leder: Sådan bevarer vi den pædagogiske gnist

”Den er nok opstået i en eller anden form for frustration og i et forsøg på at finde mening i den virkelighed, vi står midt i. Det kræver nærværende ledelse og tid til refleksion at skabe daginstitutioner med god pædagogisk kvalitet, og i bogen ser jeg på, hvorfor pædagoger besidder store kompetencer, men ofte hverken oplever at have tid eller mod til at tale om oplevelser og give dem en kvalitativ retning.”

”Pædagoger står i for høj grad i et krydspres mellem ønsket om dokumenteret kvalitet, høje forventninger og en travl arbejdsdag. De ved, hvad der er optimalt, men frustreres over, hvad der er realistisk at nå. Så hvordan fastholder man sin faglige stolthed og engagement, når rammerne indsnævres? Det spørgsmål vender og drejer jeg i bogen.”

”Det er nok at være langt mere nysgerrig på adfærd og ikke at være så fordømmende. Vi kommer tit til at dømme og fordømme i stedet for at møde folk med den nysgerrighed, det kræver at blive klogere og udvikle både pædagogik, institution og os selv som fagpersoner.”

”I min bog følger vi blandt andet den fiktive institution Skarnbassen, og i den første case fortæller jeg om en pædagog med et barn, der tisser i bukserne og så reagerer ved at sige ’Så bliver jeg jo nødt til at klippe tissemanden af dig’.  I sådan en situation er det vigtigt at gå undersøgende til værks i stedet for straks at fordømme. Det kan jo sagtens være, at man finder ud af, at der er tale om en ansat, der er blevet forrået. Og så må vi gøre noget ved det."

"Men det kan også handle om noget helt andet. Det kan være en ellers vildt dygtig pædagog, der blot er presset af drift og stress og har en ekstremt dårlig dag, eller det kan være et forsøg på en humoristisk tilgang.”

”Det er svært helt at styre, men når medarbejdere resignerer, hænger det ofte sammen med en for stor afstand mellem det, vi fagligt ved er rigtigt, og det, vi oplever, at vi kan lykkes med i praksis. Derfor arbejder jeg bevidst på at mindske den afstand ved at italesætte den og samtidig være tydelig omkring de rammer og vilkår, vi arbejder under.”

”Jeg siger for eksempel: ’Vi vil rigtig gerne det her, og vi ved, det er det fagligt rigtige. Men lige nu ser virkeligheden sådan ud, så hvordan får vi det bedste ud af det?’ Som leder er det vigtigt både at anerkende frustrationen og samtidig skabe retning: ’Ja, idealet ligger derovre, men i dag handler det om drift. Vi må organisere de ressourcer, vi har, og få det bedste ud af dagen, og så må vi glæde os til, vi igen kan nærme os det, vi ønsker’.”

”En særlig udfordring i vores fag er, at vi altid skal møde andre mennesker med overskud. Vi kan ikke træde ind i relationer og sige: ’Jeg er sur i dag, og det må I acceptere.’ Relationerne forpligter. Derfor er refleksion så afgørende. Den styrker vores fælles faglige bevidsthed og giver den enkelte mulighed for at afklare, hvad de vil med deres arbejde. Vi skal have tid til at tænke os om og analysere den virkelighed, vi står i.”

”Men her opstår et dilemma: Hver gang et team trækker sig for at reflektere, mangler de et andet sted i huset. Med de normeringer vi har i en gennemsnitlig daginstitution, er tid til eftertanke en reel udfordring.”

”Først og fremmest forsøger jeg selv at tage min egen medicin ved at skabe rammer, hvor jeg som leder kan være nærværende. Det er afgørende for at kunne være nysgerrig og se bagom det umiddelbare. I dag er det lettere, fordi jeg har 28 medarbejdere og en lederkollega. Tidligere havde jeg ansvar for 60 medarbejdere og kunne umuligt følge med i, hvad der foregik hos for eksempel Lise på rød stue.”

”Samtidig arbejder jeg bevidst med at skabe psykologisk tryghed. Det gør jeg blandt andet ved selv at vise tvivl og sårbarhed. Jeg kan for eksempel sige: “Jeg synes, det her er virkelig svært. Jeg forstår godt, at det påvirker dig. Jeg ved heller ikke, hvad det rigtige er. Skal vi undersøge det sammen?’”

”Men også hos os er det en vedvarende udfordring at skabe de nødvendige refleksionsrum.  Med de nuværende normeringer er det ganske enkelt svært at finde tiden.”

”Vi har en ret stor viden og kollektiv bevidsthed i den pædagogiske verden. Vi ved rigtig meget om børns udvikling. Vi ved, hvordan børn kommer i trivsel. Vi ved også, hvordan vi har en god forældresamtale. Og vi ved, hvad der er den gode pædagogiske aktivitet. Men for ofte er der noget berøringsangst i forhold til at adressere, når noget ikke fungerer, og finde løsninger.”

”Og berøringsangsten kan helt sikkert handle om mangel på psykologisk tryghed, og så er der noget med, at vi kan have så meget omsorg for andre, at vi kan være bange for at gøre folk kede af det.” 

”Konfliktskyhed kan komme fra et rigtig godt sted, men det er nødvendigt at tage et opgør med den for at få øje på de lag, der ligger underneden.  Vi må være nysgerrige på hinanden for at se bag om en adfærd. Og det kræver mod og tryghed at spørge en kollega, leder eller medarbejder: ’Jeg kan høre, at det er sådan og sådan, men hvad ligger der i virkeligheden bag?’”

”Der er ofte tale om en stemning af, at nu går flere ting op i en højere enhed. Så uden at lyde alt for spirituel handler det meget om de energier, man fornemmer hos børn og hos medarbejdere.”

”Og så er det, når der har været en forberedelse, hvor vi har en idé med, hvad vi gerne vil opnå hos børnene, og vi så har en god udførelse og kommer i mål.”

”Jeg forsøger i den forbindelse at synliggøre, når vi lykkes. Jeg siger ikke, at vi skal dokumentere succeser ved at printe 20 billeder og lægge dem på Aula, langt mindre kan gøre det. Vi havde for eksempel et Viking-projekt, hvor alle børn fik brændt deres egen Thorshammer i ler, som de fik med sig hjem. Det var superfint, fordi det var et billede på et godt projekt, som havde varet i lang tid, og som børnene havde fordybet sig i.”