Navigation i ukendt farvand: Sådan håndterer du kriser
Du står med et stort, truende problem, du ikke har oplevet før. Du kender ikke løsningen. Til gengæld skal du handle rigtig hurtigt, for ellers kan problemet vokse sig så stort, at du ikke kan håndtere det.
Nogenlunde sådan er situationen, når du som leder står i en krise.
”En krise er noget væsentlig andet end dagligdags problemer. Der er ikke særlig lang tid til at løse den, og du har ikke en løsning, som passer. Når man håndterer kriser, navigerer man i ukendt farvand,” siger Flemming Andersen, der sammen med Louise Dinesen netop har udgivet bogen ’Kort & godt om kriseledelse’.
Du skal reagere hurtigt
Helt afgørende er det, at ledelsen reagerer hurtigt. Flemming Andersen peger på et studie, der viser, at når arbejdspladser er blevet ramt af store kriser, skal de løse den – eller i hvert fald vise, at de tager den meget alvorligt – i løbet af 10 dage.
Ellers kommer de aldrig op på samme niveau som før krisen. Til gengæld kan dem, der hurtigt erkender og reagerer på kriser, komme til at stå stærkere kort efter krisen, fortæller han.
”Man skal handle hurtigt, selv om man ikke kender slagmarken. Hvis man prøver at løse krisen lidt for langsomt og lidt for lidt, kan man lide stor skade. Det er for eksempel sket for ledelsen på Herlufsholm,” siger han og henviser til den sjællandske kostskole, der netop har befundet sig i en massiv mediestorm.
Selvom du som leder ikke kan løse problemet på kort tid, er det afgørende at vise, at du er på sagen.
”Man skal hurtigt på banen og vise, at man ser og anerkender problemet. Man skal vise de berørte parter – eksempelvis forældre eller medarbejdere – at man ser dem. Der skal etableres tillid, og ledelsen skal vise, at den vil gå langt for at løse problemerne,” siger han.
Kriser åbner for innovation og nyorientering
Selvom kriser ikke er sjove, kan de føre noget positivt med sig.
”Kriser bryder med de mønstre, man har i hverdagen. Det åbner for innovation og nyorientering. De skaber et mulighedsrum,” siger Flemming Andersen og tilføjer, at det for eksempel er sket i forhold til den grønne dagsorden, der har fået ekstra fart på, efter Rusland har skruet ned for leverancerne af gas og olie.
Selvom en krise rummer muligheder, skal man ikke ligefrem gå og håbe på, at den kommer, understreger Flemming Andersen.
”En krise truer kerneydelsen, så det er ikke positivt. Men hvis man havner i en krise, kan man lige så godt lære af den og handle klogt,” siger han.
Mens krisen står på og bagefter er det altafgørende at inddrage hele organisationen i processen.
”Man skal scanne, hvad der kan true institutionen. Hvad siger forældrene, hvad hører medarbejderne, når de taler med vennerne og så videre? Det er vigtigt at få så mange perspektiver som muligt,” siger Flemming Andersen.
Skal den proces fungere, er det afgørende, at der er tillid mellem ledelse og medarbejdere.
”Forudsætningen er psykologisk tryghed. Medarbejderne skal føle, at de kan sige noget, der lyder som kritik, uden det kan blive brugt negativt imod dem,” siger han.
Hvad er en krise?
I bogen ’Kort & godt om kriseledelse’ findes en definition på en krise, som den amerikanske politolog Charles F. Hermann har lavet. Han definerer kriser ud fra tre kendetegn, der adskiller dem fra hverdagens problemer:
- Krisen kommer som en overraskelse. Din arbejdsplads er ikke tilstrækkeligt forberedt på krisen, og derfor kræver krisen en ny handlemåde for at overkomme den.
- Krisen rummer en trussel mod jeres omdømme og kerneforretning. Derfor kan I ikke vælge ikke at løse krisen. Krisen kræver handling.
- Krisen giver dig kun kort reaktionstid. Du skal med andre ord ikke alene handle, du skal også handle hurtigt for at bremse krisen, genoprette skaderne og bevare tilliden hos dine samarbejdspartnere.