Navigation i ukendt farvand: Sådan håndterer du kriser

Man skal ikke ønske sig kriser, men når de rammer, kan de være en mulighed for at skabe ændringer. Det kræver, at lederen handler hurtigt, siger Flemming Andersen, aktuel med ny bog om kriseledelse.
Stormfuldt hav

Du står med et stort, truende problem, du ikke har oplevet før. Du kender ikke løsningen. Til gengæld skal du handle rigtig hurtigt, for ellers kan problemet vokse sig så stort, at du ikke kan håndtere det. 

Nogenlunde sådan er situationen, når du som leder står i en krise.

”En krise er noget væsentlig andet end dagligdags problemer. Der er ikke særlig lang tid til at løse den, og du har ikke en løsning, som passer. Når man håndterer kriser, navigerer man i ukendt farvand,” siger Flemming Andersen, der sammen med Louise Dinesen netop har udgivet bogen ’Kort & godt om kriseledelse’.

Du skal reagere hurtigt

Helt afgørende er det, at ledelsen reagerer hurtigt. Flemming Andersen peger på et studie, der viser, at når arbejdspladser er blevet ramt af store kriser, skal de løse den – eller i hvert fald vise, at de tager den meget alvorligt – i løbet af 10 dage.

Ellers kommer de aldrig op på samme niveau som før krisen. Til gengæld kan dem, der hurtigt erkender og reagerer på kriser, komme til at stå stærkere kort efter krisen, fortæller han. 

”Man skal handle hurtigt, selv om man ikke kender slagmarken. Hvis man prøver at løse krisen lidt for langsomt og lidt for lidt, kan man lide stor skade. Det er for eksempel sket for ledelsen på Herlufsholm,” siger han og henviser til den sjællandske kostskole, der netop har befundet sig i en massiv mediestorm.

Selvom du som leder ikke kan løse problemet på kort tid, er det afgørende at vise, at du er på sagen.

”Man skal hurtigt på banen og vise, at man ser og anerkender problemet. Man skal vise de berørte parter – eksempelvis forældre eller medarbejdere – at man ser dem. Der skal etableres tillid, og ledelsen skal vise, at den vil gå langt for at løse problemerne,” siger han.

Kriser åbner for innovation og nyorientering

Selvom kriser ikke er sjove, kan de føre noget positivt med sig.

”Kriser bryder med de mønstre, man har i hverdagen. Det åbner for innovation og nyorientering. De skaber et mulighedsrum,” siger Flemming Andersen og tilføjer, at det for eksempel er sket i forhold til den grønne dagsorden, der har fået ekstra fart på, efter Rusland har skruet ned for leverancerne af gas og olie. 

Selvom en krise rummer muligheder, skal man ikke ligefrem gå og håbe på, at den kommer, understreger Flemming Andersen.

”En krise truer kerneydelsen, så det er ikke positivt. Men hvis man havner i en krise, kan man lige så godt lære af den og handle klogt,” siger han.

Mens krisen står på og bagefter er det altafgørende at inddrage hele organisationen i processen.

”Man skal scanne, hvad der kan true institutionen. Hvad siger forældrene, hvad hører medarbejderne, når de taler med vennerne og så videre? Det er vigtigt at få så mange perspektiver som muligt,” siger Flemming Andersen.

Skal den proces fungere, er det afgørende, at der er tillid mellem ledelse og medarbejdere.

”Forudsætningen er psykologisk tryghed. Medarbejderne skal føle, at de kan sige noget, der lyder som kritik, uden det kan blive brugt negativt imod dem,” siger han.

Pejlemærker i god kriseledelse

Louise Dinesen er erhvervspsykolog med speciale i ledelse. Flemming Andersen er chef for bæredygtighed i DeltagerDanmark og har 20 års ledererfaring fra bl.a. Dansk Arbejdsgiverforening og det daværende FTF. Sammen har de skrevet bogen ’Kort & godt om kriseledelse’, som netop er udkommet. Her er seks udvalgte pejlemærker for god kriseledelse, som forfatterne peger på i bogen.

1. Krisen er relationel 

Krisen rammer en organisations relationer – både de eksterne og de interne – og krisen skal langt hen ad vejen løses gennem relationer. Plej dine relationer særlig godt under kriser. Sørg for at kommunikere nuancerne og for, at dem, du arbejder sammen med, føler sig set, hørt og forstået. Brug også dine relationer til at kommunikere ad flere kanaler og til at samle viden og løsningsforslag ind.

2. Styr efter det strategiske mål 

Det er afgørende at styre efter det rette strategiske mål for at komme ud af krisen og ikke skabe nye kriser undervejs. Målet skal være helt tæt knyttet til arbejdspladsens formål og kerneværdier. Det skal vise, at I tager jeres del af ansvaret og tager hånd om dem, der er berørt af krisen. Samtidig skal målet give mening i forhold til kerneydelsen.

3. Vær selv med til at skabe fortællingen

De fleste kriser har potentiale til at blive dramatiske fortællinger. Narrativer kan ikke styres, men som organisation gælder det om at kommunikere hurtigt og selv at blive nøglekilde for fx pressen og andre nøgleaktører. Og det gælder om at arbejde strategisk, troværdigt og empatisk med, hvem der er helten, skurken, hjælperen og offeret i krisefortællingen. Hele organisationen skal kende den nuancerede fortælling og kunne fortælle den i egne tillidsfulde relationer.

4. Husk de fire R’er

Når der er mest pres på en organisation, så husk de fire R’er: 
• Rammesætning, der klargør formelle og uformelle rammer og spillerum, retningslinjer, arbejdsdeling og normer. 
• Refleksionsfacilitering, der giver medarbejderne mulighed for at bidrage og tænke med under forandring.
• Relationsunderstøttelse, der øger medarbejdernes evne til personligt og fagligt at kunne bidrage i fællesskab. 
• Retningssætning, der viser vej og udpeger det særligt vigtige nu og den ønskede fremtid.

5. Skab motivation og læring

Tiden efter kriser er et feltstudie i organisatorisk læring, hvor det er vigtigt at holde fokus på både muligheder og forebyggelse af nye kriser. Hvis man formår at dele både følelser/reaktioner og mere faglig/strategisk læring, kan det bidrage til at bearbejde det, der er sket, og skabe håb for fremtiden. Krisen kan evalueres både på organisatorisk, afdelings-/teamniveau, individuelt og ledelsesniveau.

Kilde: ’Kort & godt om kriseledelse’ af Louise Dinesen & Flemming Andersen
Udgivet på Dansk Psykologisk Forlag

 

Hvad er en krise?

I bogen ’Kort & godt om kriseledelse’ findes en definition på en krise, som den amerikanske politolog Charles F. Hermann har lavet. Han definerer kriser ud fra tre kendetegn, der adskiller dem fra hverdagens problemer: 

  1. Krisen kommer som en overraskelse. Din arbejdsplads er ikke tilstrækkeligt forberedt på krisen, og derfor kræver krisen en ny handlemåde for at overkomme den. 
  2. Krisen rummer en trussel mod jeres omdømme og kerneforretning. Derfor kan I ikke vælge ikke at løse krisen. Krisen kræver handling. 
  3. Krisen giver dig kun kort reaktionstid. Du skal med andre ord ikke alene handle, du skal også handle hurtigt for at bremse krisen, genoprette skaderne og bevare tilliden hos dine samarbejdspartnere.

Kontakt din lokale fagforening

Har du faglige spørgsmål om løn, arbejdsvilkår og overenskomster, skal du kontakte din lokale fagforening.