TEMA: NY CHEF PÅ TRAPPERNE. Når den nye chef ankommer. 'Plejer' bliver sendt på pension

De fleste har prøvet at få en ny chef. Nye chefer har naturligvis nye måder at gøre tingene på. Pludselig er der vendt op og ned på hverdagen, og man kan ikke længere gøre, som man plejer. Når disse omvæltninger opstår i institutionen, kan det give problemer, som rammer både medarbejdere og den nye chef.

Der er oftest tale om to typer problemer:

Samarbejdsproblemer, som opstår, ­fordi den nye chef og medarbejderne ikke får en ordentlig dialog og ikke i tilstrækkelig grad lytter til hinanden.

Og holdningsproblemer, der for eksempel opstår, når den nye leder og medarbejderne ikke er enige om, hvordan pædagogikken skal udføres.

Det fortæller Kate Maring, der er chefkonsulent hos Saruphav Konsulenterne og har specialiseret sig i ledelses- og organisationsudvikling.

»Problemerne beror mange gange på, at medarbejdernes roller ikke står klart for dem selv, og heller ikke altid for lederen. Medarbejderne skal klart vide, hvad deres ressourceområde er, hvilke opgaver der tilfalder dem, og hvad de andre medarbejdere skal tage sig af. Det afhænger af, hvilke personlige og faglige kompetencer de har. Hvis ikke der er overensstemmelse mellem parternes opfattelse af deres roller, så går det galt,« siger hun.



En svær start. Allerede inden den nye chef begynder, er det derfor vigtigt, at hun er klar over, hvad hun går ind til. Den nye leder skal under jobsamtalen have at vide, hvilken type institution hun kommer til. Hvis ikke hun får et korrekt billede, bliver det meget sværere at begynde i jobbet.

»Det kan være svært som leder at opdage, at virkeligheden ikke stemmer overens med det billede, man fik malet af institutionen under jobsamtalen. Hvis lederen for eksempel har fået indtryk af, at det er en institution i udvikling med faglighed og kvalitet, er det chokerende, hvis det er en meget mere lukket verden, end man troede,« siger Kate Maring.

Det er også vigtigt, at medarbejderne er klar over, hvilken type leder de får. Derfor kan det være en fordel, hvis medarbejderne er med til at vælge, hvem der skal ansættes. Hvis medarbejderne ikke har et korrekt indtryk af den nye chefs lederprofil, kan det give problemer.

»Medarbejderne tænker så: ’Den nye chef er godt nok ikke lige min kop te, det var slet ikke det, jeg havde forestillet mig’. Det kan være meget forstyrrende, hvis man som medarbejder for eksempel får en udviklende leder, når man ikke er vant til, at lederen spørger ind til det, man laver,« siger Kate Maring.

Pludselig spørger den nye leder, hvad man som medarbejder er optaget af.

»Lederen spørger for at få medarbejderen til at reflektere og sætte ord på det pædagogiske arbejde, der foregår. For en medarbejder, der ikke er vant til at blive kigget over skulderen, er det jo en frygtelig forstyrrende indsats,« siger Kate Maring.



Tilgang frem i lyset. Man kan ifølge Kate Maring også have forskellige tilgange til pædagogarbejdet. »Man kan som pædagog tænke: ’Vi gør, som vi plejer’, som kan høre sammen med ’Vi passer børnene’. Eller man kan kan tænke: ’Vi udvikler børnene, og vi udforsker i hverdagen’. Det er to vidt forskellige retninger,« mener hun.

Når en ny leder gør tingene på en anden måde, end medarbejderne er vant til, kommer de forskellige tilgange ofte i i konflikt med hinanden, og det kan gå galt.

»Det rammer den usikkerhed, som ligger i os alle sammen. Når man som pædagog for eksempel har gjort noget i mange år, og det er gået godt, hvorfor kan det så pludselig ikke bruges længere? Så opstår konflikterne, ikke kun mellem leder og medarbejder, men også mellem kollegerne indbyrdes. For kan man så bedst lide den ene eller den anden tilgang,« siger Kate Maring.



3 typiske problemer ved lederskift

Konsulent Kate Maring fra Saruphav Konsulenterne giver tre bud på, hvilke problemer der typisk opstår, når der kommer en ny chef i en institution.



Ny leder vil gøre det på en anden måde

Medarbejdergruppen har gjort tingene på en bestemt måde i mange år, og det er gået godt. Nu vil den nye leder ændre det, og så undrer medarbejderne sig over, hvorfor det, de gør, pludselig ikke er godt nok længere.

Eksempel: Den nye leder ændrer på spillereglerne for, hvem der tager kontakt til forældrene, hvem der tager samtaler med forældrene, og hvad samtalerne handler om. Det gælder både i forhold til nye børn i børnehaven, børn, der skal i skole, eller børn, der har brug for en særlig indsats, for eksempel en talepædagog. Det er sager med pædagogfaglig vægt, og hvis lederen ændrer på, hvem der skal udtale sig om det, kan det give konflikter.



Ny leder ændrer på rettigheder og beføjelser

Som medarbejder har man under den tidligere leder fået privilegier, for eksempel at man kan komme og gå, så det passer med bussen. Det har givet mening på det tidspunkt, men fremadrettet mener den nye chef ikke, at det giver mening. Hvis den nye leder ændrer på det, ændres den enkelte medarbejders hverdag.

Eksempel: En medarbejder er vant til, at når hun i sin fritid står i en forretning og ser et godt tilbud på is, så køber hun en stor portion til institutionen, og så betaler institutionen for isene. Hun har ikke beføjelse til det, men det er praktisk, så hun får lov til at gøre det. Den nye leder er økonomiansvarlig og synes ikke, det er en god idé. Derfor bliver medarbejderen både vred og ked af, at hendes privilegium bliver fjernet.



Ny leder sammensætter personalet anderledes

Medarbejderne er vant til at have faste kolleger, som de arbejder tæt sammen med. Den nye leder ændrer på arbejdsbeskrivelsen og arbejdsfordelingen og sammensætter personalet anderledes, end de er vant til.

Eksempel: Personalet er vant til at dække over hinandens legitime svagheder. Vi har alle områder, vi er stærke på, og områder, vi ikke er så stærke på. Kollegerne dækker over hinandens svagheder og får derfor ikke snakket om dem. Når den nye leder begynder at flytte rundt på medarbejderne, afdækkes svaghederne, og det er ikke rart.



Om Kate Maring

Kate Maring er uddannet sygeplejerske. Hun har gennemgået en omfattende videreuddannelse, herunder en videreuddannelse i ledelse og under­visning ved Aarhus Universitet samt diplomuddannelse i systemisk ledelse og konsulentarbejde og en master i Public Management. Hun har i 2014 oprettet eget firma, kaldet Saruphav Konsulenterne. Her løser hun opgaver vedrørende kvalitets-, organisations- og personale- og økonomiudvikling. Hun har blandt andet arbejdet med en Friskole og et Privat Børnehus.