Kriseledelse kræver ærlighed og inddragelse

Corona pressede hverdagen i  to år. Siden er verdensbegivenheder som  krigen i Ukraine rykket ind i danske skoler, dag- og fritidstilbud. Den ene krise afløser den anden, og som bagtæppe troner klimakrisen og store udfordringer med rekruttering og normeringer.

Når kriser rammer på det pædagogiske område, giver det en række udfordringer for ledere af dag- og fritidstilbud, siger Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet.

”Det kræver omfattende kommunikation på tværs af kommunale forvaltninger, og ikke mindst er der en stor opgave med at sikre motivationen hos medarbejderne. De kan være ved at tabe pusten, for de har allerede været spændt hårdt for i to år med corona,” siger han.

Ordentlighed i ledelse

Når der er en krise under opsejling, efter vi har overstået to specielle år med pandemi, er det en dårlig idé, hvis lederen bare siger til medarbejderne, at de har arbejdet ekstra meget i en periode, og nu skal de gøre det igen. Man skal gå en helt anden vej, siger Kurt Klaudi Klausen.

”Det handler om moralsk lederskab – om ordentlighed i ledelse – hvor man skal lytte til og inddrage medarbejdere i processerne. Det både kan og vil medarbejdere her i Danmark heldigvis,” siger professoren. 

En del af den proces er en tydelig forventningsafstem­ning.

Har ikke svarene på det hele

”Som leder skal man tale åbent og ærligt om, at man ikke har svarene på det hele. Ledere og medarbejdere skal hjælpe hinanden og høre, hvilke bud de hver især har på løsninger. Derefter skal lederen skære igennem og udstikke en kurs,” siger han.

Undervejs skal man også være ærlig om, at man som leder ikke kender opgavens omfang. 

”Er man ikke ærlig om det og for eksempel siger, at det ikke bliver nogen stor udfordring, så er det løgn og latin, som alle kan gennemskue,” siger Kurt Klaudi Klausen.

Hvor er den enkelte medarbejder?

I situationer, hvor der kan komme ekstra tryk på i de enkelte dag- og fritidsinstitutioner – og det kan der være mange forskellige grunde til – er det afgørende, at lederen har en fornemmelse af, hvor den enkelte medarbejder står.

”Nogle er mere slidte end andre, nogle har måske problemer hjemme, mens andre er godt kørende. Dem kan man måske trække mere på, men de skal føle, at lederen ser dem som menneske. Hvis lederen gør det og er hudløst ærlig, kan man som medarbejder acceptere og forstå meget,” siger han. 

Legitimitet og følgeskab

Karsten Mellon er ledelsesforsker og fagligt optaget af det organisations­psykologiske felt. Han peger på, at ledere i krisetider skal være meget tydelige i deres kommunikation.

”Ledere skal løbende sørge for præcis orientering til deres medarbejdere. Hvis de lader, som om de har over­blik, og alle kan se og høre, at det har de ikke, så mister de legitimitet og følgeskab,” siger han. 

Samtidig skal de vide, hvor de har medarbejderne. Det kan sikres gennem tæt dialog.

”Man skal finde måder at tale om det, man oplever, og man skal være meget opmærksom på at spørge medarbej­derne, hvordan de har det,” siger Karsten Mellon. 

Skab psykologisk tryghed 

Samtidig skal ledere arbejde for at skabe psykologisk tryghed, hvor medarbejderne tør tale frit om, hvad de synes er svært, og kan komme med idéer til, hvordan man kan gøre noget bedre. 

”Alternativet til den psykologiske tryghed er, at ledere kun får halve sandheder fra medarbejderne, fordi de så sorterer i, hvad de vil sige til deres leder. Derfor er det et område, som organisationer skal være meget opmærksomme på – især i en tid, som generelt kan føles mere utryg,” siger Karsten Mellon.

Mens det er vigtigt, at medarbejdere kan tale frit, så blandt andre ledere kan høre deres perspektiver, kan det være en fordel at få folk udefra til at komme med input.

Input udefra

”Det er vigtigt at få feedback fra andre aktører om, hvordan de oplever, at opgaven bliver løst. Når man selv er en del af det, mister man til dels sin evne til at se, hvordan man reelt løser en opgave. Derfor kan det være en stor gevinst at få en af kommunens psykologer eller en anden samarbejdspartner, der færdes i huset, til at komme med input,” siger Karsten Mellon.

Ligesom de to ledelses­eksperter peger formanden for Lederforeningen i BUPL, Eva Munck Immertreu, på, at lederne skal indgå i tæt dialog med medarbejderne. Dialogen skal også rettes mod andre, blandt andet forvaltningen, som skal forholde sig til, om nogle opgaver kan nedtones i en periode.

Informer forældrene

På samme måde skal dialogen med forældrebesty­relsen være tæt.

”Man skal fortælle, hvordan man vil håndtere perioden, der kommer. Forældrene skal vide, at noget andet måske bliver nedprioriteret. Lederen skal både informere om situationen, og hvordan man har tænkt sig at håndtere den,” siger hun.

Men selv hvis dialogen er tæt, skal lederne være forberedte på, at forældrene kan reagere på, at deres institution må ændre på den pædagogiske praksis.  

”Håndteringen af coronakrisen viste stor omstillings­parathed. Den viste, at både ledere og medarbejdere er innovative problemløsere. Men den viste også, at man skal sige fra i tide, hvis enten arbejdsmiljøet eller kvaliteten i det pædagogiske arbejde er truet og ikke kan løses inden for de eksisterende rammer,” fortsætter Eva Munck Immertreu.