Farligt forførende ledelse

Ledelseslitteraturen, kursus- og seminarudbydernes kataloger og mediernes erhvervssider vrimler med opskrifter på god ledelse. En af de fremtrædende ledelsesfilosofier er værdibaseret ledelse, som i 2002 er topscorer i en undersøgelse fra Huset Mandag Morgen. Undersøgelsen viser, at hver sjette adspurgte viksomhed gør brug af værdibaseret ledelse som formaliseret ledelsesværktøj. Det handler om ledelse gennem bløde, menneskelige værdier såsom demokrati, loyalitet, dialog og åbenhed, og disse værdier har nu også slået igennem i det offentliges serviceinstitutioner.

En internetsøgning på ordene "kommune og værdier" resulterer i utallige, nærmest bibelske beskrivelser af kommuners fem, syv eller ti værdier, eller man præsenteres for lækre images såsom "Ballerup - Åben og Udfordrende" eller "Karlebo - Let Love Rule". Det ser flot ud på hjemmesiderne og på plakaterne på borgmesterkontorerne, men det er ikke altid, at værdierne reelt svarer til retorikken, og i folkemunde er eksempelvis projektet i Karlebo omdøbt til "La' hovederne rul'."

"Værdiledelse er i dag indgroet i enhver kommunalsektor, men for mig at se er det et spørgsmål om at gøre sig moderne, mere end det reelt er nogen ændring i kommunens tekniske forvaltningsapparat. Det er ligesom, når vi køber tøj. Det gør vi ikke bare for at holde os varme, men for ud ad til at signalere nogle bestemte værdier, og når virksomheder køber sig ind på de moderne ledelsesfilosofier, gør de det for at signalere effektivitet, medindflydelse, åbenhed, ansvar eller andre værdier. Kommunerne vil pleje deres image, men den reelle effekt af de her værdier er temmelig ubelyst," siger adjunkt ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København Peter Holdt Christensen.

Han mener, at værdiledelse indskriver sig i rækken af nyere buzzwords eller hurraord fra ledelseslitteraturen og kursustitler, og at værdiledelse for mange virksomheder er et spørgsmål om mode.

"Det fascinerende ved de her ledelsesfilosofier er, hvordan man forsøger at sælge dem som en slags folkemedicin, og hvordan virksomheder lader sig forføre af færdigkøbte koncepter. Problemet er bare, at retorikken ofte ikke svarer til realiteten," siger han og sammenligner det med jobannoncer, der profilerer sig på flotte floskler om ansvar og medarbejderdemokrati.

"Når medarbejderen først er blevet ansat, møder han langt oftere de hårde ting, der ikke har noget med de bløde værdier at gøre. I hverdagen er der deadlines, han skal overholde, opgaver, der skal løses, en vis kvalitet, han forventes at levere, og en service, han skal yde," siger Peter Holdt Christensen, der mener, at et sammensurium af akademikeres, journalisters og virksomheders begejstring for de nye ord har skabt en lemmingeeffekt, hvor virksomheder hovedløst køber medicinen, men ofte får de også problemet med i købet.

"Det nytter ikke noget bare at købe et koncept. Det vigtige, når man har med begreber som værdiledelse at gøre, er at bruge tid på at implementere og fortolke værdierne, så de kan virke på netop ens egen virksomhed. En virksomhed må selv analysere sig frem til, hvad problemerne er, før man ved, hvilken medicin man skal bruge," siger han.

Peter Holdt Christensen mener, at mange virksomheder spilder ressourcerne på at implementere moderne ledelsesfilosofier som et færdigkøbt styringsredskab.



Farligt misbrug. Peter Pruzan, der siden 1980'erne har forsket i værdiledelse og etik, påpeger, at det er farligt misbrug af et ellers spændende og yderst nyskabende ledelsesværktøj at tro, at man kan styre med værdier.

"Værdibaseret ledelse startede med erkendelsen af, at man ikke bare kan regelstyre mennesker. Man kan påvirke sine medarbejdere, men hvis man vil have, at de bevarer deres selvstændighed, deres kreativitet og deres begejstring, så skal man knageme ikke styre dem, men i stedet etablere nogle brede rammer, indenfor hvilke de styrer sig selv," siger den amerikanskfødte professor Peter Pruzan fra Handelshøjskolen i København. Han var i 1990 medforfatter på Danmarks første etiske regnskab for Sparekassen Nordjylland (nu Spar Nord) og en stor fortaler for værdiledelse, når bare værktøjet bliver brugt rigtigt.

"I børneinstitutioner vil det betyde, at man over tid og i konstant dialog udvikler en fælles kultur, som både politikere, ansatte, børn og forældre kan stå inde for. Man skal huske, at værdiledelse ikke er et projekt, man laver en enkelt gang, men en vedvarende udviklingsproces," siger han.



Lover for meget. Værdiledelse er kommet på kommunernes dagsorden i udviklingens tegn, og institutionsledere bliver lovet medansvar, personlig udvikling og dialog med forvaltningen. Alt sammen positive og ønskelige ting. Men værdiledelse stiller høje krav til både medarbejdere og ledelsen, og psykolog Inge Schoug Larsen, som er lederkonsulent i BUPL Frederiksborg Amt hører meldinger om, at kommunerne lover mere, end de reelt kan holde.

"Lederne oplever, at de bliver inviteret til dialog om kommunens værdigrundlag, og de får til opgave at gøre sig overvejelser omkring eksempelvis den rummelige daginstitution, men når de så fremlægger deres ideer og initiativer, bliver de fejet af bordet. De oplever, at deres arbejde rent faktisk ingen betydning får," fortæller Inge Schoug Larsen.

Hun møder flere og flere frustrerede institutionsledere, som oplever deres børn- og ungechef sige et, men gøre noget andet. Flere føler simpelthen, de mister deres faglighed.

"Pædagogerne er i deres arbejde med liv og sjæl, og de tager åbent imod kommunens tilbud om det udviklende arbejde. Det er skønt og dynamisk, at der er nogen, der vil en noget, men når det så viser sig, at det hele var tomme ord, så melder vreden og frustrationerne sig. Samtidig med at kommunen taler om at kvalitetsudvikle og profilerer sig på flotte værdier, oplever medarbejderne, at deres arbejdsbetingelser forringes, og matheden melder sig. Lederne taler ikke længere om alle de spændende projekter, de har gang i, men om de mange tunge opgaver, de skal løfte," siger Inge Schoug Larsen.



Alle chefer er lige. Som følge af decentralisering og besparelser på børn og unge-området skal institutionslederne i dag strategilede, regnskabsføre, budgettere, lave virksomhedsplan og lønsumstyre, og de fjerner sig mere og mere fra det egentlige pædagogiske arbejde. Karina Sehested er seniorforsker i Center for Strategisk Byforskning på den Kongelige Veterinære Landbrughøjskole og ph.d. i offentlig forvaltning. Hun har gennem kvalitative interview med institutionsledere fra blandt andet børneinstitutioner forsket i nye lederroller i kommunerne Holbæk, Græsted-Gilleleje og Allerød, hvor decentraliseringen er gået så vidt, at forvaltningerne er blevet nedlagt, og institutionslederne er kommet på niveau med alle andre chefer i kommunen. Alle ledere og mellemledere er væk, og i stedet er der ansat udviklingskonsulenter på de forskellige områder.

"Hierarkiet er røget ud af forvaltningen, men kommet ind på børneinstitutionerne," refererer hun en af lederne for at sige.

Lederne i de tre kommuner føler sig spændt ud mellem moderne management og deres professionelle faglighed som pædagoger, sygeplejesker eller lærere. Kommunerne har nogle mål og værdisætninger, de styrer efter, men det er blevet ledernes ansvar at forvalte selv og finde ud af, hvordan de lokalt implementerer de politiske mål. Karina Sehested beskriver i antologien "Roller der rykker" fire ledertyper, der handler om, hvordan instititutionslederen som virksomhedsleder agerer i spændet mellem management og profession. Blandt rollerne faglig udviklingsleder, driftsleder, manager og netværksleder, finder hun, at pædagogerne især indtager enten driftsleder- eller netværkslederrollen.

"Ingen er enten den ene eller den anden ledertype, men det var karakteristisk, at idealet om den gode leder for pædagogerne svarede til netværkslederen. Det er den demokratiske leder, der sørger for, at alle er i dialog med hinanden og snakker sammen om, hvordan værdierne skal implementeres. Men i praksis så verden ofte anderledes ud," fortæller Karina Sehested.

"Mange følte sig tvunget ind i en anden rolle som driftsleder, fordi de ofte har besvær nok med at holde orden i eget hus og leve op til kommunens krav om økonomistyring," fortsætter hun.

Hun mener, at hvilken lederrolle, man indtager, har stor betydning for demokratiet og understreger, at især hvor værdierne og målene flyder frit, er det vigtigt at diskutere på alle niveauer i kommunen, hvad der ligger i begreberne for den enkelte institution. Gør man det ikke, vil målene om mindre styring i stedet lede til elitært demokrati og topstyring, og trods den positive medindflydelse viser eksemplerne fra kommunerne også, at værdifriheden og ansvar for egen ledelse kan være svært at magte.



Elsker, elsker ikke. Niels Åkerstrøm fra Handelshøjskolen i København har beskæftiget sig med værdiledelse som medforfatter til bogen "Kærlighed og omstilling". Bogen handler om, hvordan forholdet mellem medarbejder og leder i dag kan beskrives i kærlighedens sprog, blandt andet fordi hierarkiet mellem medarbejder og leder med værdier om medindflydelse og ansvar er udvisket.

"I dag hedder det ikke leder versus medarbejder, men leder og medarbejder," siger han og beskriver forholdet som et parforhold.

"Vi begynder at lede hinanden på arbejdspladserne i kærlighedens sprog. Min påstand er ikke, at vi render rundt og føler en masse for hinanden, men kærlighed er blevet den spilleregel, som kommer til at fungere på mange arbejdspladser," siger han.

Spilleregelen udtrykker sig ved, at lederen har en masse forventninger om, at medarbejderen ligesom i et parforhold skal foregribe den andens behov og selv være ansvarstagende.

"Man venter ikke på, at lederen beder en om gøre noget, men er selv initiativtagende og forsøger at se verden igennem organisationen og handle herefter. Derved viser man, at man elsker organisationen og engagerer sig i den," siger han.

Lederen ser det som en menneskeliggørelse af arbejdspladsen, men faren ligger i, at ledelsen er blevet usynlig og forholdet til arbejdet for personliggjort.

"I gamle dage tog lederen ansvaret for, om medarbejderen blev forfremmet eller fyret. I dag mener lederen, at folk fyrer sig selv ved ikke at melde sig ind i dialogen eller ved ikke at støtte op om organisationens værdigrundlag. Hvis man ikke viser, at man elsker organisationen, at man tager initiativer ved at udvikle sig selv, gå på kurser og tage aktivt del i diskussionen om Ny Løn og skrive virksomhedsplan, så melder man sig ud af organisationen og ud af kærlighedsforholdet," siger Niels Åkerstrøm og påpeger, at derved bliver værdiledelse i virkeligheden et instrument til at styre, hvad folk tænker på deres arbejdsplads.

I Ledøje-Smørum Kommune, hvor Stieg Eriksen er Børne og Kulturchef er det en udtalt medarbejderpolitik, at ansatte i kommunen forpligter sig til kommunens værdier.

"I Ledøje-Smørum har vi nogle værdier om, hvordan vi skal arbejde med vores børn og unge, og de værdier må medarbejderne "committe" (forpligte, red.) sig til. Det er en af betingelserne ved at være ansat, og man er her jo i det omfang, man synes, man er enig. Synes man ikke, det er noget, man kan stå inde for, er man jo i sin gode ret til at gå," siger Stieg Eriksen.

Det er netop den eksklusion, som Niels Åkerstrøm advarer imod.

"Ingen kan jo være uenig i de gode intentioner i værdisæt om demokrati og dialog, men der, hvor retten til kritik ophører, bliver det farligt, og kærligheden bliver i virkeligheden udtryk for kontrol," siger Niels Åkerstrøm, der kalder denne form for ledelse skizofren.

"Man skaber forventninger hos pædagoger og daginstitutionsledere om, at nu skal de være innovative, selvstændige, kreative, ansvarstagende og iderige, og ledelsen melder ud, at nu skal ansvaret uddelegeres, men når det kommer til stykket, ændrer ledelsen ikke sin centraladministration, og elsker man ikke sit arbejde, bliver man fyret, eller man fyrer sig selv. Det er slut med bare at gå på arbejde for at tjene sine penge," siger Niels Åkerstrøm.



Fire roller som virksomhedsleder



Den faglige udviklingsleder: Har stadig fagligheden som det centrale orienteringspunkt og rationale og fokuserer først og fremmest på at levere det fagligt bedste produkt. Er selv en dygtig fagperson.



Manageren: Forsøger at bygge bro mellem det fagligt bedste produkt og det politisk passende produkt. Styrer typisk sin institution gennem mål- og resultatstyring og går højt op i at kunne registrere og dokumentere arbejdet på egen institution overfor omgivelserne. Administrerer politikernes mål.



Driftsleder: Holder orden i eget hus. Ser sin institution som en selvstændig virksomhed og oplever en klar askillelse mellem politik og produktion, hvorfor man klart frabeder sig utidig indblanding udefra. Fagligheden anses som en forudsætning for institutionens selvstændighed.



Netværkslederen: Tror på, at det bedste produkt skabes gennem en demokratisk proces, og målet for netværkslederen er at skabe sammenhæng mellem den gode proces og det bedste produkt. Er modstander af den dogmatiske faglighed og understøtter tværfagligheden. Hvor de tre første rollevarianter tenderer en lukket og elitær netværksform, så understøtter netværkslederen den åbne og plurale form.



Kilde: Karina Sehested, "Kommunale ledere mellem profession og management", i antologien "Roller der rykker", Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2003.

Karina Sehested holder foredrag om den svære rollebalancering mellem profession og management på dette års ledertræf. Det sker mandag den 25. oktober på Hotel Nyborg Strand.