Digitale indfødte udfordrer arbejdspladsen

Sjovt, dit opkald er slet ikke blevet registreret,« siger erhvervsforsker Søren Schultz Hansen, da jeg ringer lidt forsinket og bedyrer, at jeg har forsøgt at ringe før og har lagt en besked på svareren.

»Nå hov, nu gik den igennem. Ha ha, det kommer aldrig helt til at virke, det der digitale,« griner han.

Det er ellers netop det digitale, interviewet skal handle om. Nærmere bestemt, hvordan de senere års omfattende digitalisering af kommunikationen mellem mennesker får en enorm indvirkning på arbejdslivet.

For selvom teknisk udstyr altid kan drille, og nogle arbejdspladser og medarbejdere altid vil være mere eller mindre digitale, er det sikkert og vist: En helt ny generation af unge, digitale superbrugere strømmer i disse år ud på arbejdspladserne.

De nye medarbejdere er i modsætning til ældre generationer flasket op med internet og altid tændte mobiltelefoner, og pædagogiske arbejdspladser, der selv er med til at opfostre den næste generation af medievante børn og unge, får flere og flere digitale superbrugere i personalegruppen.

Søren Schultz Hansen har som den første i Danmark fulgt en gruppe fra denne nye medarbejdergeneration ud på arbejdsmarkedet i studiejob eller i deres første ansættelse.

Han kalder dem ’digitale indfødte’, og i ­bogen ’Digitale indfødte på job’ karakteriserer han dem som medarbejdere, der i dag er ­mellem 18 og 28 år: ’De kom til verden samtidig med World Wide Web. De voksede sig store og stærke sammen med mobiltelefonen. Og de er foreløbig den eneste generation, der er gået igennem hele den identitetsskabende ungdom med sociale medier inde på livet’.

»Facebook blev lanceret i 2004, så hvis man er født omkring 1990, så trådte man simpelthen ind i sin teenagetid, da Facebook kom frem,« siger Søren Schultz Hansen.

Der er ingen pædagoger med i undersøgelsen, men alligevel finder han bogen relevant for dem.

»Den beskriver den nye generations helt særlige opvækstbetingelser og livserfaringer, der betyder, at de går på arbejde og til arbejdet på en grundlæggende anderledes måde end de ældre generationer – uanset om de arbejder i en bank eller i en børnehave,« siger han.



Stor generationskløft. I dag udgør gruppen af 18-28 årige cirka 10 procent af den danske arbejdsstyrke. Om fem år vil hver fjerde medarbejder i praksis have levet hele sit liv i en digital verden, lyder det i bogen.

Og fordi den teknologiske udvikling de senere år er gået hastigere end nogensinde før, vil kultursammenstødet på arbejdspladserne blive enormt, forudser Søren Schultz Hansen.

Til sin bog har han interviewet såvel de digitale unge som deres ledere.

»Lederne var ikke tussegamle, men alligevel var generationskløften stor. Selv meget digitalt orienterede ledere havde ofte en opfattelse af tingene, som næsten var diametralt modsat de unges,« siger han.

Sammenstødet sker eksempelvis, når den ældre generation mener, at det er uhøfligt at svare på en mobilbesked, mens man står og taler ansigt til ansigt. De yngre mener modsat, at det er uhøfligt ikke at svare.

»De digitale indfødte er ikke uhøflige, de er bare høflige ud fra en anden logik. For den unge medarbejder svarer det at få en sms til at blive prikket på skulderen, og så ville det også for den ældre leder eller kollega være uhøfligt ikke at svare. Man kan derfor ikke dømme hinanden ud fra ens egen logik, for der er tale om to forskellige logikker. Og på mange måder er de digitale unges logik mere logisk i et moderne samfund, end ældre generationers logik er,« siger Søren Schultz Hansen.



Startstyrede. De digitale indfødte er vokset op i en verden, hvor hastig forandring er det eneste konstante, og derfor er deres tilgang til arbejdsopgaver langt mere startstyrede end målstyrede, som Søren Schultz Hansen kalder det.

»Ældre generationer kan fordybe sig og styre efter det mål, deres leder har udstukket. De unge er vokset op med nogle medier og i en tid, hvor forandringen er gået ekstremt hurtigt, så de er blevet meget mere tilpasningsdygtige. Det er en god evne at have i et netværkssamfund, men kræver også, at lederen konstant monitorerer dem, fordi de ikke i så høj grad evner selv at nå i mål. For en startstyret medarbejder skal lederen ikke definere et klart mål, men udstikke nogle retningslinjer for opgaven og så hele tiden være indstillet på at forhandle retningslinjerne undervejs,« siger Søren Schultz Hansen.

De startstyrede medarbejdere har også en ’trial and error’-tilgang. Det betyder for eksempel, at man som nyansat hovedkulds vil melde sig som arrangør af sommerfesten eller som sprogansvarlig på stuen. Ældre generationer kan opfatte det som en ’her kommer jeg’-attitude fra de unge eller som manglende respekt for erfaring. Men de digitale indfødte følger bare en anden logik.

»Det skyldes ikke manglende respekt, men at de er vokset op med en erfaring, der viser dem, at det bedst kan betale sig bare at kaste sig ud i ting,« siger Søren Schultz Hansen.

Til gengæld har de unge medarbejdere mere brug for sparring fra de erfarne medarbejdere og ledere, der med fordel kan være de unges mentorer.

»Det kan give et fantastisk frugtbart samarbejde, hvis unge medarbejdere får at vide af nogle dygtige ledere, at de lige bør holde en smule igen med gåpåmodet. Ligesom de ældre kolleger skal forstå, at når de unge træder ind på arbejdspladsen med skyhøj selvtillid, betyder det ikke, at de kan det hele selv. Faktisk vil de gerne hjælpes,« siger Søren Schultz Hansen.



Ros hele tiden. At de unge vil hjælpes hele tiden kan virke som uselvstændighed, men skyldes, at de er den første generation, der aldrig har været alene. På de sociale medier ping-ponger de konstant med vennerne og skal helst have 100 ’likes’ for alt, de gør og siger.

»Det tager de også med på arbejde, hvor de konstant har behov for ros og anerkendelse. For en ældre generation kan det virke overfladisk og næsten devaluerende for den professionelle faglighed at skulle rose hele tiden, men for digitale indfødte er det motiverende,« siger Søren Schultz Hansen.

Det afgørende er, at ros og anerkendelse skal være en hverdagsrutine.

’Det tager ti sekunder, og det betyder, at man er bedre i to uger’, siger en digital indfødt i bogen.

Og omvendt er det nedbrydende for motivationen, ’hvis lederen lige glemmer at kigge én i øjnene og sige tusind tak for en god indsats’, siger medarbejderen.



Nærvær i tid. Klassiske lederredskaber som årlige medarbejderudviklingssamtaler eller langtidsplanlægning giver ikke nødvendigvis mening for digitale indfødte.

»For mange ledere, jeg interviewede, var det ekstremt vigtigt at skabe en tilstedeværende, synlig og nærværende ledelse. De digitale indfødte ønsker også synlig og nærværende ledelse, men for dem var det ikke nærvær at mødes ansigt til ansigt og lægge planer eller evaluere hver 14. dag og slet ikke en gang om året. Lederen behøvede ikke være ’til stede’ i samme rum, men skulle hellere være ’til tide’, forstået på den måde, at man hele tiden var tilgængelig for medarbejderen og gerne svarede og sparrede med sin medarbejder via sms eller på de sociale medier,« siger Søren Schultz Hansen.

Han er med på, at for pædagoger er fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen nødvendig i samarbejdet med børn og unge, men eksempelvis en pædagogisk områdeleder kan få meget forærende ved at bruge Facebook i sin ledelse, mener han.

»Jeg møder ofte principiel modstand mod at bruge Facebook i sin ledelse, men ved at lade være udelukker man sig selv fra at tage en nem genvej til mange af de dynamikker, de unge digitale medarbejdere efterspørger. Eksempelvis at anerkendelse ikke behøver være særligt gennemtænkt, men kan være en hurtig kommentar i en Facebook-gruppe,« siger han.



En brydningstid. Såkaldt ’tiltideværende’ kommunikation på Facebook gælder også i tilgangen til forældrene, der ligesom de nye medarbejdere i stigende grad tilhører generationen af digitalt indfødte. Facebooks privatindstillinger gør det muligt at kommunikere med forældrene uden at invitere dem ind på sin egen private profil.

Dog er der også farer ved total digitalisering af kommunikationen mellem medarbejdere og borgere. Som medarbejder skal man især passe på ikke at havne i grænseløst arbejde og stress, når man via de nye medier bliver tilgængelig døgnet rundt.

»Grænseløsheden er her, men det må ikke blive en accepteret naturtilstand, at man er på arbejde i døgndrift. Det vigtige er at få ekspliciteret, hvordan eksempelvis LinkedIn og Facebook kan bruges på arbejde, og hvilke forventninger man har til hinanden. En leder, der skriver og læser e-mails om aftenen, skal eksplicitere, at hun ikke forventer det samme fra medarbejdere, og forældrene kan ikke forvente svar på forældreintra i weekenden,« siger han.

Selv tilhører Søren Shcultz Hansen den ældre medarbejdergeneration og er derfor det, han kalder en ’digital indvandrer’. På samme måde som han anser de digitale indfødtes nye tilgange til arbejdet som en guldgrube for innovation og udvikling, holder han fast i nogle af de ældre generationers forståelse af tingene.

»Vi er i en brydningstid, og både de yngre og ældre kan lære af hinanden. Ikke mindst pædagoger, der møder den næste generation af digitalt indfødte, har en forpligtigelse til både at sætte sig ind i børnene og de unges nye opvækstbetingelser, men også at hive lidt i bremsen og vise, at det ikke bare handler om at surfe på nettet og være på Facebook, men også om at kunne fordybe sig og fysisk være sammen. Det har vi som mennesker stadig brug for,« siger han.



Om bogen

’Digitale indfødte på job’ af Søren Schultz Hansen beskriver en helt ny medarbejdergenerations anderledes måde at gå til arbejdet på. Bogen giver råd og redskaber til at undgå kulturclash mellem generationerne i personalegruppen og i stedet skabe innovative medarbejdere. Undersøgelsen bag bogen bygger på interview med digitale unge og deres ledere eller lærere.



Om forfatteren

Søren Schultz Hansen er selvstændig erhvervsforsker og ekstern lektor ved Copenhagen Business School. Han har i over syv år forsket i digitale indfødte og senest fulgt dem ud på arbejdsmarkedet.



Læs mere om hans forskning på aargang2012.dk