Brug for brok

Daginstitutionsleder Michael Gyldholm er typen, der brokker sig, hvis han får flere opgaver pålagt, end han kan magte, når han også skal værne om sin kerneopgave: at tage sig af børnene.

"Jeg kalder det civil ulydighed, for jeg føler ikke, jeg bliver hørt, hvis jeg tillader mig at kritisere kommunen. Og det er ikke alle ledere, der tør gøre det," siger han.

Selv er han ikke bange for at sige fra, men det har også resulteret i påtaler.

"Det sker for eksempel, hvis jeg ikke får lavet virksomhedsplanen til den fastsatte deadline, eller måske har jeg ikke formuleret vores alkoholpolitik eller en kriseplan eller lavet årsberetningen i tide, men det er altså, fordi min førsteprioritet er barnet," siger han.

For Michael Gyldholm betyder det, at selvom han står i en situation, hvor han for et barns skyld må ansætte ekstra, støttepædagogisk personale eller kommer bagud i tidsplanen, så vil han helst tilgodese barnets behov. Også selvom han må overskride sit budget eller gå imod kommunens værdier om at "være en virksomhed", om at "opsætte mål og dokumentere resultater" eller om at "holde sig inden for de afsatte ressourcer".

"Det ligger i den her virksomhedstænkning, som en human ressource-afdeling (moderne dansk for personaleafdeling, red.) i kommunen har siddet og formuleret, at vi skal være en fælles virksomhed og have fælles værdier. Men hvis vi ikke kan arbejde med værdierne lokalt og ud fra de forhold, der gælder på hver vores institution, så bliver det til et stykke papir uden indhold. Det er, som om vi alle sammen skal være ens, men økonomistyring på materielgården betyder altså noget andet, end det gør i en daginstitution. På materielgården kan service og kvalitet godt handle om at fremvise et økonomisk overskud, men det er en helt anden service, jeg skal yde og holde regnskab med, når jeg har med børn at gøre," siger han.



Prestigeprojekt. Det er Ballerup Kommune, der er Michael Gyldholms arbejdsgiver, og kommunens i alt syv værdier står at læse på Ballerup.dk. Kommunens værdiledelse bærer overskriften "Ballerup - åben og udfordrende". Børn&Unge skrev i sidste nummer om virksomheder, der har svært ved at leve op til de smukke værdier, de pryder sig med på skrift, og Michael Gyldholm synes også, det kniber for Ballerup Kommune.

"Det er, som om de gode intentioner er endt i et prestigeprojekt, hvor det vigtigste er at vise, at Ballerup er med på vognen inden for moderne management og ledelsesfilosofier. Jeg savner en dialog med kommunen, der går begge veje, og som kan være med til at gøre værdierne levende og virkelige, frem for at gøre dem stationære og bare skrive dem på et stykke papir, som vi kan dunke hinanden oven i hovedet med," siger Michael Gyldholm.

Han har taget sin egen kritik alvorlig og gik sidste sommer ind i et udvalg med andre ledere fra kommunens forskellige arbejdspladser. Sammen med forvaltningen har disse ledere været med til at diskutere kommunens nye ledelsesgrundlag.

"Jeg kunne ikke se på, at nogle mennesker fra en human ressource-afdeling, som ikke kender daginstitutionerne godt nok, beslutter noget hen over mit hoved," siger Michael Gyldholm, der dog i første omgang ikke følte sig hørt.

"Det var som om, vi talte for døve ører, og så er det jo så som så med værdier om åbenhed og dialog," siger han.



Faglig ledelse. Michael Egelund er formand for BUPL Afdeling 3, der dækker Ballerup og Ledøje-Smørum kommuner, samt ledelsesansvarlig i det lokale lederråd. Han kender godt Michael Gyldholms kritik, både fra andre ledere i fagforeningen og i det konkrete eksempel.

"Ledelsesgrundlaget var i første udkast formuleret på en måde, hvor ledelse fremstod som et fag i sig selv. Man overhørte fuldstændig vores daginstitutionslederes kritik: at ledelse også handler om faglig ledelse," fortæller Michael Egelund, der måtte kontakte borgmesteren, før Michael Gyldholm og en anden daginstitutionsleder vandt gehør i udvalget.

"Ikke fuldstændigt gehør, men fag og ledelse blev i det mindste ligestillet i det endelige ledelsesgrundlag," siger Michael Egelund.

Han mener, at det er nødvendigt med en faglig virksomhedsleder på daginstitutionerne, fordi denne ved, hvad virksomhedens produktion og service handler om.

"Der er en grund til, at Morten Olsen er træner for landsholdet, og Bjarne Riis er leder for det danske cykelhold. Morten Olsen har selv løbet rundt på grønsværen og kender spillets regler, ligesom Bjarne Riis ved, hvad det vil sige at køre op ad bakke. De er troværdige ledere, der kan deres metier på samme måde som den pædagogiske daginstitutionsleder kender børnenes tankegang og deres følelser. Den faglige daginstitutionsleder vil aldrig reducere børnene til enheder, og det kan da være pokkers besværligt at have med mennesker at gøre frem for med tal, men det er nu engang demokratiets betingelser," siger formanden, der for nylig på BUPL Afdeling 3's generalforsamling var med til at vedtage følgende politiske udtalelse: "... den faglige ledelse skal sikres, og den vildfarelse om "forkromede" styringsformer og ny ledelsesstruktur, som offentlige topledere og politikere er forført af, giver (...) ikke mening. Vores pointe er, at det "pædagogiske regnskab" er mindst lige så vigtigt som bundlinjen i de kommunale regnskabsbøger.".



Solskinskommune. Ballerup Kommunes hjemmeside har en plads blandt de 15 bedste på nettet, og kommunes værdiledelsesprojekt "Ballerup - Åben og udfordrende" var dette efterår blandt Danmarks bidrag på den tredje europæiske kvalitetskonference.

"Så der er altså nogen, som ikke finder vores værdiledelse helt skæv," siger kommunaldirektør Allan Vendelbo, der finder det uheldigt, at man fra BUPL's side kritiserer kommunens værdiledelse gennem Børn&Unge uden først at gå til ham.

"Det er ikke et udtryk for vores overordnede værdi-grundlag, nemlig at være åben og udfordrende," siger han.

Hvorfor er det ikke åbenhed at gå til pressen?

"Det er ikke den mest hensigtsmæssige måde at få rettet misforståelser op på," siger Allan Vendelbo og afviser, at kommunens arbejde med værdier for eksempel har noget med økonomistyring at gøre.

"At tro at værdier har en dimension af økonomistyring, det kan kun være udtryk for en bevidst mangel på forståelse af den sammenhæng, som værdierne er formuleret i," siger han.

Kommunens værdistrategi er at implementere de fælles værdier helt ud på den enkelte arbejdsplads, og til formålet har kommunen givet lederne en række metoder at arbejde med.

300 ledere og medarbejdere har over internettet drøftet værdigrundlaget, og de fik til opgave at involvere deres bagland. Allan Vendelbo mener derfor, at mindst et par tusind af Ballerups 5.500 arbejdspladser har været involveret, og han stiller sig uforstående over for kritik om topstyring, og at værdierne skulle være pæne ord på papir.

"Det vil jeg kalde at udtale sig imod bedrevidende. Det er arbejdspladsernes ansvar at drøfte værdierne lokalt og sørge for, at værdierne ikke bare skrives på et A4 ark, men bliver gjort nærværende," siger Allan Vendelbo.

Metoder, hvormed lederen kan gøre kommunens værdier nærværende for medarbejderne, er blandt andre en cd-rom, der i ni hverdagsfortællinger viser, hvordan man for eksempel kan respektere hinanden som hele mennesker. Fortællingen giver pejlemærker til, hvordan man kan tackle forskellige situationer på arbejdspladsen, og man kan også få en af kommunens otte værdikonsulenter til at komme og gøre det samme.

"Vores værdikonsulenter har jo prøvet det før, og så skal daginstitutionslederen ikke gøre sig anstrengelser med igen at opfinde den dybe tallerken," siger Allan Vendelbo.

En tredje måde, arbejdspladsen kan arbejde med værdierne på, er metoden "Better Picture", der kan beskrives som et vægmaleri med en tegning af en vej, der snor sig over en bakke mod en stigende sol.

"På arbejdspladsen drøfter man værdierne og skriver på det her vægmaleri, hvor man er henne i realiseringen af værdierne," siger han.

Metoderne lover udvikling, ansvar og solskin til den enkelte daginstitutionsleder, men mange føler som Michael Gyldholm ikke, at de får de nødvendige ressourcer til at arbejde med værdierne. De prioriterer kerneopgaven over værdier om at "opsætte mål og dokumentere resultater" eller om at "holde sig inden for de afsatte ressourcer".

"Enhver leder bør da have som sin fornemmeste opgave både at være ansvarlig for at holde sine ressourcemæssige rammer og løse sin opgave så professionelt som muligt, og jeg kan slet ikke se noget dilemma," siger han.

Kommunen har siden 2002 indført mange nye ledelsesmetoder, og formand i BUPL Afdeling 3 betegner de skiftende tiltag som et "changeaholic fænomen", men Allan Vendelbo er ikke enig.

"De samlede forandringer har det overordnede mål at gøre Ballerup Kommune til en endnu bedre arbejdsplads," siger han.

Han ved dog godt, at medarbejderne synes, de har for travlt til det udviklende arbejde.

"2004 er derfor konsolideringsår, og vi er med på, at der er så meget nyt, at vi ikke sætter mere nyt i værk," siger han.



Penge ikke alt. Professorerne Peter Pruzan og Ole Thyssen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på Handelshøjskolen i København skrev sammen i 1989 det første etiske regnskab, der fokuserer på personalets glæde ved arbejdet og brugernes tilfredshed med produktet i modsætning til udelukkende at fokusere på bundlinjens kroner og øre. Begge har siden da forsket i værdibaseret ledelse. Peter Pruzan bekymrer sig over den massive kritik af værdiledelse.

"Det ville være ærgerligt, hvis man tager afstand fra et så spændende og nødvendigt værktøj som værdibaseret ledelse, fordi det kan misbruges - eksempelvis af kommuner, som slår et for stort brød op, og så ikke lever op til deres løfter, når det kommer til stykket. Men alt kan jo misbruges, og man holder ikke op med at økonomistyre, fordi nogle virksomheder går bankerot," siger han.

Kritikken fra daginstitutionslederne går især på, at de loves medansvar og kreativitet på den ene side, men på den anden side får de ikke de nødvendige midler eller tiden til at gennemføre de gode udviklingsprojekter. Ofte ender værdierne derfor i tom snak, og Peter Pruzan mener, at faren ligger i at betragte værdiledelse som et engangsprojekt, der bliver kasseret, når nye projekter og modefænomener dukker op. Ole Thyssen skrev i 1997 bogen "Værdiledelse - om organisationer og etik," og for ham handler etikken om altid at stille værdierne til diskussion.

"Værdier må ikke opfattes som de ti bud. De er ikke Guds ord ristet ind på stentavler til at stå for evigt, for så bliver værdierne lig de regler, man ville væk fra. De involverede på arbejdspladsen må derimod løbende være i forhandling om, hvad værdierne vil sige for netop dem. En af de grundlæggende faldgruber i værdiledelse er, at man definerer nogle værdier, men man diskuterer dem ikke og gør dem dermed ikke synlige eller brugbare for den enkelte medarbejder. Værdier har nemlig kun betydning, der hvor de gives betydning," siger han og mener, at det er op til ledelsen at fremsætte nogle værdier ud fra kommunens medarbejderes og brugeres behov, men derefter er det op til den enkelte daginstitutionsleder at arbejde med værdierne på det lokale niveau og inddrage børn og forældre i, hvad værdierne betyder på den enkelte institution. Og det kan sagtens fortolkes forskelligt.

"Det er først på det lokale niveau, de meget overordnede værdier får mening, og det stiller meget store etiske krav til ledelsen om at lytte til de forskellige betydninger, værdierne har på de enkelte arbejdspladser," siger han.



Blåstempler kritik. I Københavns Kommunes økonomiforvaltning har informationskonsulent Hanne Knudsen arbejdet med værdier og værdibaseret ledelse, siden Københavns Kommune fik sit værdigrundlag 1998. Hun har skrevet artiklen "Værdier i Københavns Kommune - licens til kritik". Arbejdet med værdier og ledelsesudvikling startede som et forsøg på at nedbringe sygefraværet i Københavns Kommune, hvor medarbejderne i 1997 gennemsnitligt havde 20 sygedage om året. Man mente, at hvis man gik væk fra bureaukratisk cirkulæretænkning og skrankepavestyre og i stedet fremmede en ledelseskultur, hvor medarbejderne fik medansvar for deres arbejde og mulighed for selv at skabe mening i arbejdet, så ville sygefraværet blive nedbragt.

"Vi ville skabe en kulturrevolution mere end lave et projekt, og til det er værdier blot et af værktøjerne," siger Hanne Knudsen.

Sygefraværet er faktisk blevet nedbragt, men Hanne Knudsen mener, at så mange ting spiller ind i det tal, at hun hellere vil tage æren for ændringen i medarbejdernes holdning til ledelse. Siden kommunen indførte de fire værdier dialog, respekt, ligeværdighed og tillid som modsvar på medarbejderes klager over for meget kontrol, skrankepaveri og arrogance i forvaltningen, er holdningen til ledelse blevet mere positiv. Hvert andet år fører man personalepolitisk regnskab, og heri spørges medarbejderne: "Hvor god eller dårlig er din nærmeste leder til at skabe et miljø, hvor man taler om mål og krav?". I 1997 svarede 42 procent, at deres leder er god eller særdeles god, og i 2003 svarede 63 procent det samme.

Hanne Knudsen mener, at Københavns Kommunes måde at arbejde med værdier på adskiller sig fra andre kommuners ditto, fordi man ikke formulerer, hvad værdierne skal betyde. Hvor Ballerup Kommunes værdier defineres, implementeres, brandes og gennemsyrer kommunen helt ned på daginstitutionsniveau, så svæver Københavns Kommunes værdier udefineret i luften. De fire værdier er meget brede og skal fortolkes lokalt.

"I almindelig værdistyringstankegang beskrives værdierne ofte som et pejlemærke eller en indre rettesnor, den enkelte medarbejder skal tænke på og handle ud fra, når han står i en eller anden situation i sit arbejde. På den måde er værdierne svaret og en art styring, men for os er de spørgsmålene, som alle kan blive ved med at stille. Det er en autorisation til at kritisere og en blåstempling af at sige fra," siger Hanne Knudsen.

Det er ikke selve værdierne, der skal diskuteres, men de skal give anledning til diskussion af beslutninger og arbejdsvilkår i kommunen.

"Værdierne er nogle rigtig gode ord at fremdrage, hvis man møder en skrankepave, eller hvis man står over for sin forvaltningschef og ikke synes, man har tiden til at udføre en opgave. Så kan man for eksempel spørge: "Er det her respekt for mit arbejde?"," siger Hanne Knudsen.

Med Licens til kritik er det således positivt at brokke sig.

"Ikke den slags brok, hvor man læner sig tilbage og lægger armene over kors, det får man ingenting ud af. Vi forsøger nærmere at vende brok til konstruktiv kritik, sådan at kritikken også er en forpligtelse til at komme med bud på, hvordan en opgave hellere skal løses," siger Hanne Knudsen.

Professor Ole Thyssen har som forsker forholdt sig til Københavns Kommunes værdibaserede ledelse.

"Det er en fornuftig tilgang til værdiledelse, fordi du som medarbejder har lov til at kritisere værdierne, men det er jo ikke sikkert, at din kritik fører til noget. Det ligger jo i den demokratiske tankegang, at du kan stille dig op og agitere for at blive valgt, men det er ikke sikkert, du kommer til magten," siger han.

For Ole Thyssen er der en indbygget dobbelthed i værdiledelse, der går ud på, at en ledelse må tage beslutninger, for ellers vil det ende i det, han kalder palaverdemokrati, men på den anden side skal ledelsen være sensitiv over for alle, som rammes af kommunens beslutninger, og lydhøre over for deres kritik. De overordnede værdier må derfor nødvendigvis være vage.

"For det er klart, at en værdi som præcision vil betyde noget andet for en øjenlæge end for en vej- og park-arbejder, som skal styre en rendegraver," siger han.



Loyalitet. I Ballerup oplever Michael Gyldholm kommunens værdistyring på en anden måde. Han fik meget ud af at selv at gå i dialog med kommunen, da han meldte sig til det udvalg, som skulle udforme kommunens ledelsesgrundlag.

"Det er kun ved at tale sammen, man lærer hinanden at kende, og jeg fik meget ud af at prøve at se tingene fra forvaltningens side også, og jeg lærte at tale i et sprog, så de også lyttede til mig," siger Michael Gyldholm. Men han har også oplevet at læse i et direktionsreferat, at fritidshjemmet på hans institution skulle flyttes fra institutionen og over på skolen.

"Det er meget langt fra værdierne om åbenhed og dialog. Jeg savner en ledelse, som markerer sig på de værdier, de siger, de står for, og står ved det, de siger," siger han.

Især ønsker han en diskussion af loyalitetsbegrebet, fordi han ofte føler sig splittet mellem på den ene side medarbejdernes og brugernes behov og på den anden side forvaltningens krav.

"Ved at diskutere loyalitetsbegrebet kan vi måske få en afklaring på, om vi kan tillade os at sige højt i daginstitutionerne, at vi har en kerneydelse, der hedder barnet først. Som det er nu, går loyaliteten kun en vej, og det er opad, men jeg er træt af at føle mig civilt ulydig, fordi jeg synes, jeg har en opgave, jeg hellere skal udføre end noget andet. Jeg er trods alt pædagog og ikke regnskabschef," siger han.



Ballerups syv bud

1. Vi er én virksomhed

Det betyder at:

Vi tænker og handler service- og helhedsorienteret

Vi tager ansvar for den fælles opgaveløsning og arbejder på tværs

2. Vi udfordrer hinanden - fagligt og personligt

Det betyder at:

Vi stiller krav til hinanden

Vi giver og modtager konstruktiv feedback

3. Vi er nysgerrige og afprøver nye ideer

Det betyder at:

Vi udfordrer gamle vaner

Vi kommer med nye ideer og løsninger

4. Vi opstiller mål og dokumenterer vores resultater

Det betyder at:

Vi evaluerer og udvikler vores fælles indsats

Vi formulerer mål og gennemfører evalueringer i dialog

5. Vi kommunikerer åbent og positivt

Det betyder at:

Vi lytter og er indstillet på dialog

Vi formidler vores holdninger åbent og respekterer de beslutninger, der træffes

6. Vi er kvalitets- og ressourcebevidste

Det betyder at:

Vi leverer den bedst opnåelige kvalitet inden for de afsatte ressourcer

Vi anvender vores ressourcer optimalt

7. Vi interesserer os for hinanden som hele mennesker

Det betyder at:

Vi er ansvarlige for hinandens trivsel

Vi respekterer forskellighed.



Fire værdistrategier

Branding på værdier: Skabe et sandt image, hvor beskrivelsen af værdierne afspejler organisationens indre.

Værdistyring: Sikre ensartethed i organisationens grundlæggende værdier.

Fællesskabsskabelse: Involvere alle interessenter i defineringen af organisationens værdier, så de sammen skaber et fællesskab.

Licens til kritik: Skabe en reflekterende og diskuterende kultur, som de fælles værdier inspirerer til.

Kilde: "Licens til Kritik", af Hanne Knudsen, Økonomiforvaltningen Københavns Kommune. www.kbhbase.kk.dk.