TEMA: VOKSEVÆRK. Kulturcrash rammer kæmpeinstitution

Historien kort fortalt. De pædagogiske ledere i Skanderborg Kommune blev i 2010 bedt om at finde besparelser. De anbefalede byrådet at sammenlægge daginstitutioner i stedet for at fyre pædagoger. Fem måneder efter besluttede byrådet at lukke Skovby Børnehave og bygge den ny institution Guldsmeden, som ligger ved siden af Græshoppen.

Skovby Børnehus udspringer oprindeligt af børnehaven Græshoppen, som i 1999 havde 27 børn. I dag rummer Skovby Børnehus i alt cirka 220 børn. Vuggestuebørn og de yngste børnehavebørn går i Guldsmeden. De ældste børnehavebørn går i nabohuset Græshoppen. 



Skovby Børnehave var pakket sammen. På loftet stod flyttekasserne stablet. Til venstre stod kasserne, som skulle til Græshoppen. Til højre stablen til nabohuset Guldsmeden.

I 40 år havde børnene leget i børnehaven. Nu skulle de 67 børn skifte institution. Børne­haven skulle slås sammen med daginstitutionen Græshoppen og være en del af Skovby Børnehus. Et børnehus i Skanderborg Kommune, som ville rumme omkring 220 børn.

Lena Bæk flyttede først sin egen kasse med de personlige ting: foto af støttebørn gennem tiden, blyanter og cd-afspilleren med mindfulnessmusik. Siden 1988 havde hun arbejdet i Skovby Børnehave, og som årene gik, havde håret fået et stænk af sølv.

»Det er en epoke, som er væk.« Hun satte flyttekassen i sin egen bil, så den ikke skulle forsvinde. Det var trist at sige farvel.



Dukken som skulle ud. Det nye Skovby Børnehus består af Græshoppen, som rummer de ældste børnehavebørn, samt nabohuset Guldsmeden, der er en nybygget motorikinstitution for børn fra nul til fire år.

I Guldsmeden har mange rum måtter på gulvene, og børnene kravler på store blå og gule skumklodser. Legetøjet er gemt væk i kasser. I den gamle Skovby Børnehave lå alt legetøj fremme. 

Et par af pædagogerne gik resolut i gang med at kassere slidt legetøj fra Skovby Børnehave, men måtte stoppe igen. En pædagog fik tårer i øjnene, da de ville smide en dukke ud. Ting rummer minder. Var der plads til arven fra den gamle børnehave og legetøj købt gennem tiden i en splinterny institution?

På bare tre timer var alle kasser flyttet til det nye børnehus, som nu lugtede af gamle legeting mixet op med en ny kultur.

»Det var lidt, som når kæresten flytter ind, og man skal finde ud af, hvor den gamle stigereol skal stå,« fortæller pædagog Anja Pedersen.



Farvel til fede kolleger. På flyttedagen var flere pædagoger tavse. Men på det første fælles personalemøde i efteråret 2010, før byggeriet af Guldsmeden var færdigt, var stemningen ellers høj. Pædagogerne spiste sammen, snakken gik som pingpong, og man fandt lettet ud af, at mange traditioner var de samme de to steder. Det var spændende at skabe en ny institution fra bunden.

Men langsomt faldt gejsten. Byggeriet blev forsinket, og indflytningen blev skudt fra februar til maj 2011.

I ventetiden groede frustrationerne. Pædagogerne skulle fordeles mellem Græshoppen og Guldsmeden. Men mange ville helst arbejde sammen med dem, de kendte.

»Vi har de fede kolleger og vores egen jargon,« husker Anja Pedersen om holdningen. 

En kollega fik tårer i øjnene, da han fik besked om, at han skulle flyttes, men de ansatte blev enige om at tage det med et smil og se, hvordan det gik.



Den utrygge tid. Sammenlægninger giver utryghed og uro, forklarer Hans Hvenegaard, direktør i Team Arbejdsliv, en konsulentvirksomhed som blandt andet rådgiver daginstitutioner med dårligt arbejdsmiljø.

Det er dog meget forskelligt, hvordan medarbejdere tackler beskeden om sammenlægninger. Nogle ser det som en mulighed for at slippe væk fra en dårlig kultur og få nye kolleger. Andre ærgrer sig og har svært ved at forstå meningen. En tredjedel af medarbejderne overvejer typisk at finde nyt job, fortæller Hans Hvenegaard.

Arbejdsmiljørådgiveren anbefaler, at pædagoger tager ansvar for deres eget liv og finder ud af, om de vil være med til forandringen eller finde et andet job. Det er i orden at tvivle, så længe man samtidig er konstruktiv og åben.

Det er vigtigt at inddrage pædagogerne under en fusion, understreger faglig sekretær Lis Pedersen, som er politisk ansvarlig for arbejdsmiljøet i BUPL. Hvis alle beslutninger træffes i toppen, giver det utilfredshed. Til gengæld bliver der grobund for et godt psykisk arbejdsmiljø, hvis personalet inddrages. Samtidig er det vigtigt, at lederen sætter sig i spidsen ved en fusion. Man skal bygge en ny fælles kultur ved at se på de positive ting, som lykkedes på de enkelte institutioner.



Overblikket forsvandt. De første dage efter åbningen af børnehuset var hektiske. Pædagogerne kendte ikke alle deres nye kolleger. Børnene kendte ikke alle deres nye legekammerater. Snart var der 24 vuggestuebørn og 80 børnehavebørn på 3-4 år på plads i Guldsmeden. Nabohuset Græshoppen rummede 120 børnehavebørn på 5-6 år. Det tætte familiære forhold, som pædagogerne havde haft på de mindre institutioner, forsvandt.

I den gamle Skovby Børnehave var pædagogerne vant til primært at være på én stue og være støttepersoner for bestemte børn. I det nye børnehus kunne børnene frit løbe omkring. Pædagogerne skulle i højere grad hjælpe hinanden og ikke bruge stuen som base.

På legepladsen i den gamle børnehave kunne man nemt overskue børneflokken. I det nye børnehus var det svært at se, om et barn sad på de små børneborde ved sandkassen eller gemte sig i de små træhytter. Pædagogen Lena fortalte en mor, at hun ikke lige vidste, hvor hendes datter var. Hun måtte være på den anden side af bygningen, hvor andre voksne holdt øje med hende.

»Det kunne tolkes, som om vi ikke havde overblik.«

Lena var også frustreret over, at det var sværere at være støtteperson, når børnene ikke var fast tilknyttet en stue. Nogle gange fløj tankerne tilbage til Skovby Børnehave. Efter at børnehaven flyttede, groede græsset vildt, stakittet var ved at rådne, og en gul plastikspand lå forladt under kastanjetræet.



Forældre klager. Nogle forældre havde svært ved at tackle, at alt ikke var ved det gamle. Hvorfor gjorde pædagogerne ikke som de plejede? De klagede til lederne, som arbejdede på at få den fælles kultur til at slå igennem. Der skulle skabes struktur. Hvem tager garderoben, hvem klarer badeværelset, og hvad er opgaverne ude og inde?

Børnehuset hører til blandt landets største daginstitutioner, men størrelsen burde i sig selv ikke betyde noget for arbejdsmiljøet. Forskning fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at sygefravær eller trivsel ikke er påvirket af størrelsen på institutionerne. Det vigtigste for tilfredsheden er, at pædagogerne kan løse deres kerneopgave ordentligt.

Ved sammenlægninger er den største udfordring at skabe en fælles kultur, oplyser Hans Hvenegaard. Pædagoger kan tørne sammen om pædagogikken. Nogle hylder den frie leg, andre styrer i højere grad aktiviteterne. Kultursammenstød opstår også, hvis pædagogerne på den ene daginstitution selv må styre praksis, men den anden daginstitution kører én fælles pædagogisk linje. Ordensregler og forskellige holdninger til, hvad børnene må på legepladsen, kan også udløse diskussioner.

Når pædagoger flyttes til større daginstitutioner, kan de føle afmagt, fordi de ikke kommer tæt nok på det enkelte barn, forklarer Hans Hvenegaard. Faglig sekretær Lis Pedersen, BUPL, opfordrer til, at man tager fat om problemerne og husker, at problemer er fælles, ikke individuelle. Det giver et dårligt arbejdsmiljø at holde munden lukket.



Papkassen på bordet. På bordet stod en brun papkasse. Et år efter sammenlægningen var stemningen faldet i Guldsmeden. Det krævede kræfter at starte en ny institution, og det blev ikke bedre af, at der manglede penge til vikarer. Pædagogerne følte sig pressede. Leder Elsebeth Tingsager bad dem fortælle om alt det, de var trætte af, til en papkasse:

Vi løber for stærkt! Folk pisker frem og tilbage! Indeklimaet er ringe! Så er det varmt! Så er det for koldt! Luften er tør! Folk har ondt i hovedet! Listen med punkter var lang.

Til sidst satte Elsebeth Tingsager låg på kassen.

»Det lettede, at alle lukkede frustrationerne ud i stedet for, at de kom ud mellem sidebenene. Det var meget visuelt at sætte låg på problemerne, selvom vi godt ved, at låget ikke kan holdes nede for evigt,« fortæller pædagog Anja Pedersen.

Det tager tid og kræfter, når to institutioner skal smelte sammen til én stor.

»Selvom vi har været her et år, er vi ikke i mål endnu. Det er vigtigt, at kulturen bliver mere fast end tidligere,« mener Lone Brauner, leder af Guldsmeden.

Med tiden kender pædagogerne også hinandens grænser bedre. Må børnene for eksempel løbe på gangen? Må de råbe på stuerne? Anja Pedersen oplever, at kollegerne er kommet mere på bølgelængde. I begyndelsen vendte hun tilbage til nye kolleger, hvis hun brugte skæv humor og ironi og forklarede:

»Du ved godt, at det mente jeg ikke.«

Det var ikke altid, at svaret var et klokkeklart ja, men nu svarer de:

»Det ved jeg da godt.« 



Lederne Lone Brauner, Gurli Lauridsen og pædagogerne Anja Pedersen og Lena Bæk (TR) har alle bidraget til denne artikel om Skovby Børnehus.



Få fusionen til at fungere

Pædagoger og ledere fra Skovby Børnehus giver følgende råd til daginstitutioner, som står over for en sammenlægning:

• Flyt i etaper. Det er voldsomt og giver uro at rykke en hel børnehave samlet. 

• Brug en konsulent hele vejen. Medarbejdere og ledere har brug for sparring i hele processen.

• Lav en detaljeret flytteplan og en drejebog for forløbet med personale-, bestyrelse- og forældemøder, så både medarbejdere og forældre har et overblik over fusionen.

• Få strukturen godt på plads.

• Tag trivsel med som et fast punkt på personalemøderne. Fusioner kan trække tænder ud.

• Sørg for penge til vikardækning efter en fusion. Alle har nok at gøre med at overskue flytningen.

• Overvej tidsplanen under en sammenlægning. Hvis flytningen er meldt ud til et bestemt tidspunkt, giver ventetid og udskydelse frustrationer.

• Sørg for at skabe tid, plads og tryghed for personalet. Samarbejde tager tid.