Medarbejderudvikling

Fem trin til en bedre MUS

1. Fra skema til tema

Brug færre rigide og bagudskuende skemaer. Drop den lange forberedelse og fokus på tiden siden sidste MUS. Et skema passer ikke til alle – blandt andet fordi medarbejdere er forskellige steder i deres arbejdsliv, og nyansatte har andre behov for udvikling end de medarbejdere, som snart skal på pension. Så overvej, om I skal skelne mellem typer af medarbejdere og udviklingsbehov.

Gør dialogen mere fri, fokusér på fremtiden og på, hvad medarbejderne mangler af kompetencer eller ressourcer for at nå i mål med det, I aftaler – og hvad du som leder skal bidrage med, for at de kan nå målet. Fokusér på temaer i stedet for skemaer, f.eks.:

• Information – får medarbejderen information nok?
• Strategi – kender de nok til strategien?
• Forandringer – er det tydeligt, hvad der skal forandres i organisationen?
• Mål – er det tydeligt, hvilke mål I arbejder hen imod?

2. Opbyg tillid

Det er en stor fejl blot at fokusere på MUS som noget organisatorisk, der foregår en gang om året. Det handler om at skabe en relation mellem leder og medarbejder og opbygge tillid. Hvis den tillidsfulde relation ikke er på plads, ender det med at blive enkursusforhandling eller en minilønforhandling og en diskussion om krav mellem arbejdsplads og medarbejder i stedet for fokus på udvikling, og hvor I sammen skal nå hen.

En god relation får medarbejderne til at komme og efterspørge ledelse. Start processen med en teamsamtale om, hvordan I ser gruppen og jeres udfordringer, og hvilke felter teamet skal udvikle jer indenfor.

3. Slip ansvaret

Giv slip på at tage alt ansvaret for MUS. Ofte tager lederen så meget ansvar, at det resulterer i, at medarbejderne bliver passive i forhold til deres udvikling.

• Lad medarbejderne booke lederen til MUS
• Lav referatet sammen undervejs – hvis der skal være et referat
• Hold ikke MUS på lederkontoret. Lad evt. medarbejderen bestemme, eller giv nogle muligheder som walk and talk eller en alternativ lokation
• Giv hinanden opgaver, som I kan holdes op på.

4. MUS er mere end kurser

En MUS handler om, hvordan man udvikler medarbejderne og skaber rammer, der passer til den enkelte medarbejder og den opgave, hun har. Se MUS som en større temasnak om, hvilke behov medarbejderne har for at nå i mål. Og om du understøtter medarbejderne nok, så de kan løse deres opgaver.
Er der noget, de gerne vil have, bliver anderledes, og kan det lade sig gøre? Slip organisationen løs, og tillad jer at freestyle lidt i forhold til kompetenceudvikling, som også kan opnås med:

• Andre og nye opgaver
• Sidemandsoplæring
• At købe en lærerig bog og give en halv fridag til at læse den
• At udpege andre i organisationen eller andre institutioner, som er dygtige, og invitere dem til at komme og fortælle om deres praksis eller at tage ud og vær føl hos dem.

5. Giv feedback som en app

I dag får mange medarbejdere hyppigere feedback, anerkendelse og ’du klarer det godt’ fra løbe-apps, Facebook og spil, end de får fra deres leder. Teknologiens intensivering af feedback og tilbagemeldinger bør man som leder tilpasse sig og gøre efter – ikke nødvendigvis dagligt, men i hvert fald flere gange om året og helst så ofte som hver 14. dag, hvis medarbejdernes tilfredshed skal øges.

Opfør dig som en app. Giv løbende feedback, og opsøg dialogen med medarbejderne, f.eks. hver fredag, for at få feedback på, om de får tydelig og nok information om mål, strategi og forandringstiltag.

Tre veje til at udvikle medarbejderen

Af Mikkel Kamp

Groft sagt findes der tre karakteriske ledertyper, der håndtere kompetenceudvikling af medarbejdere forskelligt. Danmarks evalueringsinstitut (EVA) har analyseret sig frem til de tre forskellige og karakteristiske typer. Der er tale om  idealtyper, og derfor vil du sjældent passe 100 % ind i én af dem, og du kan sagtens indeholde karaktertræk fra alle tre.

Her er en beskrivelse af de tre ledertyper og deres styrker og svagheder

1. Ad hoc-navigatøren

Lederen følger hverken en kommunal plan eller arbejder lokalt på en systematisk og strategisk måde med kompetenceudvikling. Hun reagerer på krav oppefra og behov nedefra, fremfor at lægge og følge en plan for institutionens og medarbejdernes udvikling.

Hun står ikke i spidsen for en forandringsproces i institutionen og er ikke optaget af den enkelte medarbejders personlige karriereudvikling. Til gengæld kan medarbejderne påvirke hende.

• Styrker
  »Medarbejderne oplever muligvis ad hoc-lederen som en mere dialogisk leder. Medarbejderne kan nemmere påvirke denne type leder. De vil gerne hjælpe medarbejderne i deres karriere, men gør det ikke af sig selv.«
• Svagheder
  »Opfølgning på kurser kan være svært. Når medarbejderne har været på et kursus, de selv har bestemt, er formålet og anvendelsen ofte ikke tænkt ind i institutionens strategi. Derfor kan kurset nogle gange gå i glemmebogen, og de nye kompetencer bliver ikke brugt.«

2. Strategen

Den strategiske leder udnytter det ledelsesrum, som kommunen giver. Hun følger både dessiner fra kommunen om kompetenceudvikling og arbejder målrettet i sin egen institution med at afdække individuelle behov og ønsker, der prioriteres og omsættes i konkrete tiltag.

Hun honorerer kommunens krav til udvikling og indgår i et konstruktivt samarbejde med det kommunale lag. Hun tænker kompetenceudvikling som institutionsudvikling, men ser det også som medarbejdernes mulighed for personlig og faglig udvikling.

• Styrker
  De strategiske ledere kender kommandovejen både opad og nedad i systemet. De ved, at kommunen lægger rammerne, og de er gode til at oversætte den centrale linje til hverdagen i institutionen. På samme måde er de også gode til at oversætte institutionens behov opad i systemet. De skaber plads til, at både medarbejdere og forvaltningen er tilfredse.
• Svagheder
  Når alt bliver strategisk, kan det blive for instrumentelt. Hvis en medarbejder går på barsel, vil lederen måske have en erstatning med nogle helt bestemte kompetencer. Det vil lederen gå målrettet efter og på den måde fravælge en anden kandidat, som måske ville være en større gevinst for institutionen. Har man for meget fokus på den langsigtede strategi og de faglige huller, kan man som leder overse, at personalegruppen måske har mest brug for et teambuildingarrangement. En plan er god, men det kan være en god ide at afvige fra den, hvis der er et aktuelt behov.

3. Bestyreren

Den kommunale bestyrer tilslutter sig først og fremmest den retning for kompetenceudvikling, som kommunen udstikker. Hun er tilfreds med kommunens indsatser og ser det ikke som sin opgave at udfordre eller supplere dem. I hendes optik bidrager kompetenceudvikling primært til institutionens udvikling inden for den kommunale ramme, mens eventuelle sidegevinster i forhold til medarbejdernes personlige og faglige udvikling er sekundære.

• Styrker
  Denne leder ser sig selv som kommunens forlængede arm. Hun tager højde for kommunens politik og har stor forståelse for den. Samtidig kan hun forklare medarbejderne, hvorfor en kommunal indsats giver mening.
• Svagheder
  Hun kan have for meget fokus på at opfylde kommunens mål og for lidt fokus på medarbejderne. Hun kan have svært ved at lytte til medarbejderne og bringe deres holdninger og bekymringer videre til forvaltningen. I lederens iver for at opfylde de kommunale dagsordener kan medarbejdernes individuelle behov blive overset, hvilket kan resultere i, at der for eksempel ikke afholdes MUS.

Uddannelse af pædagogmedhjælpere

Pædagoguddannelsen

Hvis en pædagogmedhjælper opfylder optagelseskravene til pædagoguddannelsen, opfordrer BUPL til, at medhjælperen enten tager en almindelig pædagoguddannelse eller – hvis han/hun har 5 års relevant erhvervserfaring – at medhjælperen søger ind på pædagoguddannelsen med merit.

Økonomisk findes der både individuelle støttemuligheder i form af SU eller SVU (statens voksenuddannelsesstøtte). I en række kommuner er der aftaler om brugerbetalingen på uddannelsen med merit. I nogle tilfælde betaler kommunen endda løntilskud oven i SVU’en.

Pædagogisk Assistent (PAU)

Den anden mulighed for uddannelse inden for det pædagogiske område er en pædagogisk assistentuddannelse (PAU). Den kan både gennemføres som en ungdomsuddannelse og som en grundlæggende voksenuddannelse.

PAU er adgangsgivende til pædagoguddannelsen og kan for nogle unge være første skridt på vejen mod at blive pædagog.

Ret til løn under uddannelse

Det er aftalt i overenskomsten for pædagogmedhjælpere og pædagogiske assistenter indgået mellem FOA og KL, at pædagogmedhjælperen efter anmodning i hvert enkelt tilfælde, og hvor det er foreneligt med tjenestens tarv har frihed til uddannelsen til pædagogisk assistent. Som leder er det dig, der skal bevillige orlov til ham/hende ud fra en samlet vurdering af den enkeltes ønsker og hensynet til arbejdspladsen.

Hvis du giver en pædagogisk assistent tjenestefrihed til uddannelse, vil medhjælperen samtidigt have ret til løn under uddannelsen. Det er forskelligt fra kommune til kommune, hvem der skal afholde udgifterne til differencen mellem eksisterende løn og den refusion, institutionen modtager (som udgangspunkt dagpengesatsen).

Derfor skal du som leder være opmærksom på, at der kan komme en merudgift for institutionen, når en pædagogmedhjælper får orlov med løn. Antallet af erfarne pædagogmedhjælpere på en sådan ordning er uafhængig af kvoten for praktikpladser på den ordinære PA-uddannelse (se nedenfor).

Frivillighed om elever i praktik

Praktikpladser til studerende på PAU-uddannelse kan findes inden for hele det pædagogiske arbejdsområde, også dagplejen. Som udgangspunkt vil det være frivilligt for den enkelte institution at modtage elever i praktik. Kommunerne er dog i henhold til den såkaldte dimensioneringsaftale mellem KL, staten, regionerne og LO forpligtet til at stille 700 praktikpladser til rådighed pr. år i 2017 og 2018 samlet set for kommunerne. Eller i gennemsnit 7 pladser pr. kommune.

BUPL mener, at når kommunerne har fået penge til uddannelsen, skal der ikke betales med normering eller løn fra institutionernes egen kasse, hvis der kommer en PAU-elev i praktik. Opstår der uenighed om, hvordan frivilligheden eller aflønning under praktikken skal fortolkes, så kontakt din lokale BUPL-fagforening.

Vær opmærksom på ekstra udgift til løn

Når pædagogmedhjælperen har bestået sin uddannelse, har han/hun ret til at vende tilbage i institutionen på samme timetal og det lønniveau, som den nye uddannelse berettiger til.

Det betyder, at du som leder skal medregne merudgiften til løndifferencen mellem pædagogmedhjælperlønnen og indplaceringen for en pædagogisk assistent.

En pædagogisk assistent, der vender tilbage efter bestået uddannelse, må ikke erstatte pædagogtimer, men skal tages fra de eksisterende pædagogmedhjælpertimer.

Læs om pædagoguddannelsen

Læs om den pædagogisk assistentuddannelse hos UddannelsesGuiden

Jobrotation: Få vikardækning, når din medarbejder skal efteruddannes

Det er slet ikke tidskrævende og besværligt, som mange tror, at ansøge om puljemidler til jobrotation – det kræver kun, at du udfylder to simple blanketter, så står jobcenteret for resten.

Jobrotation med rotationsydelse – sådan gør du:

• Medarbejderen vælger sammen med sin chef sin efteruddannelse, som skal være offentligt godkendt. Søg information om uddannelser på fx voksenuddannelse.dk og ug.dk, eller spørg på professionshøjskolerne.
• Lederen udfylder jobrotationsblanket AB522, som kan hentes på jobnet.dk
• Blanketten sendes til det lokale jobcenter, inden kurset påbegyndes.
• Lederen kan lave en jobbeskrivelse til vikaren, som indgives til jobcenteret eller BUPL-A. Den kan indeholde oplysninger om: primære opgaver og ansvarsområder i jobbet, krav til vikarens faglige og personlige kompetencer, information om tiltrædelsestidspunkt og arbejdsvilkår samt projektperiodens længde.
• Jobcenteret finder forslag til vikarer i samarbejde med den faglige organisations a-kasse.
• Lederen kan holde samtaler med de mulige personer og selv vælge sin vikar.
• Når projektet kører, indsendes hver måned en timeopgørelse for vikaren, og tilskuddet til lønnen udbetales derpå af jobcenteret. Der skal ingen anden dokumentation til.

Også værd at vide om jobrotation:

• Udbetaling af rotationsydelse sker time for time. Overskydende midler kan virksomheden disponere over, men der må ikke være overskydende midler efter rotation med løntilskud. Tilskuddet skal omsættes i ordinære timer til vikaren.
• Dagpengemodtagere skal have været ledige i sammenlagt 6 måneder for at kunne deltage i jobrotation. Kontanthjælpsmodtagere skal have modtaget kontanthjælp i 6 sammenhængende måneder.
• Regeringens akutpakke stiller krav til kommunerne om at hjælpe ledige, der er nyuddannede, er under 25 år eller har under 26 uger tilbage af dagpengeperioden, i jobrotation, hvis de på jobcenteret ytrer ønske om det.
• Et jobrotationsprojekt kan maksimalt vare i 6 måneder.
• Ledige ansat i jobrotation kan vikariere for flere beskæftigede, men skal minimum være ansat 10 timer pr. uge.
• Større jobrotationsprojekter, som involverer hele personalegrupper eller medarbejdere fra flere institutioner i kommunen, kan også iværksættes som flere enkeltmandsprojekter. Dermed slipper man for koordineringen, informationsmøder og rekrutteringsprocedurer, som større projekter typisk kræver.

Læs mere om jobrotation hos Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering