Prisbelønnet leder: Sådan leder jeg psykisk sårbare medarbejdere til at løse kerneopgaven

Hvordan kan en medarbejder bedst bidrage til løsning af kerneopgaven, også selvom hun eller han er deltidssygemeldt?

Sådan lyder et af de spørgsmål, som dagtilbudsleder Morten Obel stiller sig selv, medarbejderen og institutionens to pædagogiske ledere, hvis en medarbejder i en periode er psykisk sårbar og derfor ikke kan yde for fuld kraft.

For nogle er det nemlig bedre at bevare tilknytningen til institutionen og gøre en forskel end at kappe båndene til arbejdspladsen. Det har Morten Obel erfaret i løbet af de seneste år, hvor han for alvor er dykket ned i, hvordan han bedst kan støtte psykisk sårbare medarbejdere.  

Ledelse af psykisk sårbare er blevet mere og mere relevant

Lederen af det selvejende dagtilbud Børnegården Sct. Anna i det centrale Aarhus afsluttede i juni sidste år sin diplomuddannelse i offentlig ledelse med et speciale, som var så godt, at det i 2023 blev kåret til årets bedste på Den Offentlige Lederuddannelse.

Undervejs var han omkring forskellige emner, men da ledelse af psykisk sårbare er blevet mere og mere relevant, valgte han at skrive om det.

“Vi ser det i samfundet generelt, i Aarhus Kommune og lokalt her i institutionen. Og når vi kigger på sygefraværet, er det forholdsvis få medarbejdere, som står for størstedelen,” forklarer Morten Obel og uddyber:

“Som leder var jeg ikke klædt så godt på til at håndtere sårbare medarbejdere. Derfor undersøgte jeg, hvordan man, samtidig med, at man er sårbar, kan være en del af arbejdspladsen, og om det forøger chancen for, at man bliver ved med at arbejde.”

Vil gøre en forskel

Morten Obel har været dagtilbudsleder af Børnegården Sct. Anna de seneste tre år. Inden da var han i syv år leder for en anden selvejende institution i Malling i den sydlige del af Aarhus Kommune. 

I forhold til sårbare medarbejdere har ledelsen fokus på, at det kan være en fordel for nogen at udføre et stykke arbejde i institutionen, også selvom de kun kan holde til at arbejde i få timer.

Morten Obel slår fast, at alle er forskellige. For nogle er det ikke en mulighed at arbejde, mens andre måske kan arbejde to timer tre dage om ugen. Eller hvad der passer til den enkelte og til institutionen.

Selvom den psykisk sårbare kun arbejder få timer om ugen, behøver det ikke nødvendigvis ske på tidspunkter, hvor der er mange kolleger.

“Nogle er der i ydertimer, hvor de åbner og lukker. Dermed er de her på vigtige tidspunkter, hvor der er brug for deres faglighed, og hvor de gør en forskel for børnene, kollegerne og Børnegården Sct. Anna. For organisationen er det godt at få mødeplanerne til at gå op og bevare høj kvalitet hele dagen,” siger

Kan sagtens tage ansvar

Morten Obel og forklarer, hvordan man både kan være en sårbar medarbejder og tage ansvar for børnene alene.

“For nogle er det ikke selve arbejdet, men mængden af arbejde, der vælter læsset. For dem kan vi holde fokus på kerneopgaven – altså børnene – og skære andet væk i en periode. Den sårbare medarbejder kan måske være fritaget for forældresamtaler, sprogvurderinger og lignende i en periode,” siger Morten Obel.

Han har i forbindelse med sit speciale interviewet medarbejdere, som ikke var fuldtidssyge, men havde det svært. De fortalte generelt, at arbejdet hjalp dem videre.

“Jeg var overrasket over, at timerne på jobbet var med til at trække dem fremad. Jeg troede, arbejdet ville presse dem, men de sagde blandt andet, at det gav dem ro fra deres sygdom at være på arbejde,” fortæller lederen.

Børnene er de vigtigste

Selvom Morten Obel går meget op i medarbejdernes ve og vel, er der ingen tvivl om, at hans hovedfokus ligger på børnene.

"Kerneopgaven er at udfolde børns læring, trivsel og udvikling. Medarbejdertrivsel er nummer to. Det er også vigtigt, men vi skal være opmærksomme på rækkefølgen. Ved at have fokus på børnene gør man det også godt for de ansatte, fordi det er tydeligt, at deres bidrag er vigtigt," siger han og kommer med et eksempel på, at det har været nødvendigt at minde om rækkefølgen. 

På et tidspunkt havde flere medarbejdere i institutionen diagnoser som angst og ADHD.

"I en periode var de medarbejdere meget fokuserede på, at livet var hårdt. De ’hidsede hinanden op i dårligdom’, som en pædagog formulerede det. Hos os er der selvfølgelig plads til, at man har det svært, og det vil vi gerne tale om, men samtalen skal foregå de rigtige steder. Vi vil gerne finde ud af, om det har noget med arbejdet at gøre, for så kan vi måske ændre på noget. Har det ikke noget med arbejdet at gøre, skal man holde fokus på børnene, mens man er sammen med dem," siger Morten Obel.

Tillid er afgørende

For at kunne finde de bedste løsninger for både medarbejder og arbejdsplads er åbne samtaler vigtige. Men det kræver, at medarbejderen har tillid til lederen og ikke opfatter samtaler med lederen som kontrol.

”Når man fortæller om noget, som er svært for én, skal man tages seriøst, og vi skal finde løsninger sammen,” siger Morten Obel.

Når Morten Obel eller en af de to pædagogiske ledere i institutionen holder sygesamtaler med medarbejdere, følger de en fast skabelon med fire punkter. Først snakker de om, hvad status er lige nu, dernæst taler de om den kommende periode efterfulgt af aftaler om, hvad henholdsvis ledelse og medarbejdere skal gøre. Til slut aftaler de, om der er brug for at melde nyt ud til kolleger og eventuelt forældre, og hvad det skal være.

Punktet med faste aftaler er bindende, også selvom medarbejderen er hjemme.

”Hvis en medarbejder er ansat i 35 timer, men er her i 15 timer, skal hun også arbejde de sidste 20 timer, bare derhjemme. Her er jobbet at blive rask, og det er meget individuelt, hvordan det foregår. Nogle ligger i sengen, andre løber en tur, mens andre igen taler med en psykolog. Men vi har aftaler om, at de skal få det gjort,” siger han.

Fokusér på det hele menneske

Det er afgørende at holde fokus på medarbejderens hele liv, fastslår Morten Obel.

”Vi interesserer os for, hvad der sker i medarbejdernes liv, også når de ikke er i institutionen. Hvis de ikke arbejder med tingene derhjemme, får vi ikke flyttet dem,” siger lederen og understreger, at lederne er forsigtige, når de spørger om noget, der foregår udenfor institutionen, ligesom de fortæller medarbejderne, at de har ret til at sige fra.

Den ret benytter de færreste sig dog af.

”Stort set alle vil gerne dele, hvad de gør hjemme. Vi oplever, at medarbejderne modtager det rigtig godt, da vi viser dem, at vi tager dem seriøst som hele mennesker og ikke kun som medarbejdere. Nogle medarbejdere kan faktisk bedre ’være i’ deres sygemelding, når den tid, de ikke er på arbejde, italesættes som vigtigt,” fortæller han.

Skal helst være overflødig

At ledelse af alle fungerer optimalt forudsætter, at institutionens to pædagogiske ledere er tæt på medarbejderne. 

”De pædagogiske ledere har i hverdagen hele tiden små dialoger med medarbejderne. Derfor har de god fornemmelse af, om noget fylder, og om en medarbejder har problemer,” fortæller Morten Obel, som ikke selv har samme tætte forbindelse på en normal dag.

“I min position indebærer god ledelse ofte, at der ikke er brug for mig. At de pædagogiske ledere har fået den sparring, de har brug for, så de har mulighed for at lytte til medarbejderne og gå i dialog med dem,” siger han.

Til gengæld skal han som øverste leder have styr på institutionens langsigtede mål.

“Pædagogerne skal også have en idé om målene, men jeg skal holde øje med, om vores handlinger peger hen mod målene, eller om vi er på vej ud ad en ny sti. Vi skal ikke marchere i takt mod målet, men vi skal gå i nogenlunde samme retning,” siger han.