TEMA. SELVLEDELSE: Selvledelse kom langsomt snigende

Selvledelse er kommet snigende ind ad bagdøren på institutionsområdet.

Det startede langsomt i første halvdel af 00´erne, hvor de kommunale forvaltninger begyndte at sætte fokus på kvalitet, bæredygtighed og læreplaner. Der blev indført områdeledere, som skulle se det hele mere i helikopterperspektiv.

Det var det første skridt i retning af mere afstand mellem ledelsen og den daglige virkelighed på stuen.

Så kom finanskrisen og nedskæringerne. Nu var fokus ikke længere kvalitet, men besparelser. Små institutioner med fem-seks medarbejdere – en leder, en souschef, en arbejdsmiljørepræsentant, en tillidsmand og blot et par pædagoger og medhjælpere – kom i søgelyset.

Det må kunne gøres smartere, tænkte forvaltningerne, som skar mellemlederne og souscheferne bort mange steder. Væk var et helt ledelseslag, som kun kunne fjernes, fordi medarbejderne kollektivt udfyldte hullet med elementer af selvledelse.

Og sådan er det fortsat i en lige linje siden. Forvaltningerne slanker eller skærer på ledelsen. Man lægger institutioner sammen under én leder, og afstanden mellem lederen og pædagogerne på stuerne har aldrig været større.

I en langstrakt glidende proces har en ny organisationsform set dagens lys. Den er opstået i en gråzone mellem pædagogisk nytænkning og besparelser. Og den har over de seneste 10 år grundlæggende ændret pædagogens arbejdsvilkår.

Men stadig er man kun på de færreste forvaltninger og institutioner for alvor stoppet op og har sagt højt:

Vi har indført en ny organisationsform, men vi ved ikke helt, hvad den indebærer. Lad os sætte tid og ressourcer af til en systematisk proces, der afklarer, hvad selvledelse betyder helt konkret for institutionen, lederen, det selvstyrende team og den enkelte pædagog. Her hos os.



En ny rolle. Ifølge formand for BUPL´s Lederforening Sanne Lorentzen har både ledere og pædagoger fået nye roller, som på alle måder trænger til at blive italesat og reflekteret over.

»Forvaltningerne har begået den store fejl at tro, at selvstyrende teams bare kan køre af sig selv. Det kan de som regel ikke, men det har man ikke taget højde for. For eksempel sammenlægger man i Jylland uden videre institutioner, der ligger 25 kilometer fra hinanden,« siger hun

Lederen skal altså, udover at lede flere end én institution, bruge en stor del af sin tid på transport. Det kræver en benhård prioritering at være synlig for personalet.

»Der er stort behov for ordentlig facilitering af de selvstyrende teams. Hvis man ikke leder selvledende medarbejdere, får man en organisation, som stritter i alle mulige retninger. Og ikke mindst får man et dårligt psykisk arbejdsmiljø,« siger Sanne Lorentzen.



Forventninger. Der er mange store spørgsmål, når det handler om selvledelse: Hvad er forventningerne til den selvledende pædagog, og kender hver enkelt forventningerne? Hvilke indsatser drømmer ledelsen om, at medarbejderne kan levere, og kender medarbejderne de drømme? Hvad forventer medarbejderne af lederen, og kender lederen forventningerne? Hvortil går grænserne for selvledelse, og ved medarbejderne, hvor den går?

Hvis svarene ikke er meget tydelige, kan selvledelse udvikle sig fra at være et kæmpestort potentiale til en stærkt belastende organisationsform, der rammer arbejdspladsens fælles nerve og flow, mener Sanne Lorentzen.

»Det er vigtigt, at man på institutionerne forstår, at der er opstået en fundamentalt ny situation, som skal læres helt forfra. Selvledelse kan fungere virkelig godt, men først når medarbejderne bliver så afklarede om spillereglerne, at de kan brede sig ud inden for dem. Hvis man er grundlæggende i tvivl om, hvad der forventes af én, og hvilke muligheder man har, så efterlader det én forvirret og frustreret,« siger Sanne Lorentzen.

Først og fremmest skal ledelsen være meget tydelig, mener hun.

»Den gode leder af selvledende pædagoger har forstået, at der kaldes på en ny form for ledelse. Det handler ikke om at bestemme og give direktiver, men om at coache, sparre, inspirere og samle op. Hvis der kører et projekt i institutionen, skal lederen være tæt på fra sidelinjen og spørge: Hvordan er effekten af det, I gør, hvor langt er I nået, og hvordan er børnenes udvikling? Det tager tid og koster ressourcer at udøve ledelse af selvstyrende teams, men det er helt nødvendigt,« siger Sanne Lorentzen.



Tænk din hverdag ind i 5 delroller

1. Vær fagprofessionel

Pædagoger går højt op i deres arbejde. Med i en stor investering hører nu også et engagement i helheden. Man indgår i et overordnet formål. Hvis man ikke forstår, hvordan det individuelle bidrag indgår i sammenhængen, får man problemer. Der er nogle muligheder, som man skal navigere inden for, og det skal man være skarp på.

2. Vær kollega

En god kollega skal konstruktivt kunne træde ind og ud af samarbejdet, uden at der opstår misforståelser. Hvordan afmonterer man svære situationer? Hvordan forbliver man på den konstruktive banehalvdel, når man er under pres? I den feminine pædagogkultur er det vigtigt, at man holder den professionelle fane højt.

3. Vær leder af din hverdag

Mens de to første delroller er krav til medarbejdere, der ikke er selvledende, hører de sidste tre delroller udpræget til selvledelse. I den tredje delrolle er det vigtigt at kunne tænke sin faglighed ind i to parallelle spor: I det ene kører ens eget faglige perspektiv, og i det andet kører institutionens. Som selvledende bliver man nødt til at kunne prioritere i forhold til begge spor samtidig: Hvor kan de to perspektiver mødes?

4. Deltag i udvikling

Udvikling af arbejdspladsen foregår ikke kun på temadage, når man er selvledende. Det skal ligge i baghovedet konstant. Drømme, visioner, idéer – lyse indfald af enhver slags – skal bringes i omløb, når de opstår. Det er blevet vigtigt, da den selvledende pædagog er nede i materien og ser udviklingsmulighederne, mens lederen befinder sig på det organisatoriske niveau.

5. Vær din egen personaleleder

I en presset hverdag er man nødt til at kunne passe på sig selv. Det er vigtigt, at hver medarbejder føler, at man har lov til at passe på sig selv, og at retten til det ikke kun omtales i skåltaler. Hver enkelt må overveje, hvordan man fungerer bedst. Hvordan er for eksempel energiniveauet om formiddagen i forhold til om eftermiddagen? Hvordan lader man bedst op? Nogle gør det ved at tale med en kollega, andre vil helst gå for sig selv.

Kilde: Sanina Kürstein.