TEMA. SELVLEDELSE: Fælles fodslag er helt afgørende

De fleste pædagoger, der bliver pålagt et større ansvar, reagerer positivt. Det er en tillidserklæring fra arbejdspladsen, som giver et stort råderum. Nu er der mere frihed til at tilrettelægge og prioritere selv. Hvis man ellers kan finde ud af det indbyrdes i de selvstyrende teams, er der alle muligheder for, at individuelt hjerteblod og lystbetonede kompetencer kan afspejles mere direkte i prioriteringen af arbejdsopgaverne, end man har været vant til.

Men forvirringen melder sig hurtigt, hvis der ikke er fælles fodslag. I sin nye bog ’Ledelse af selvledelse’ advarer chefkonsulent i Sensio Sanina Kürstein mod den selvfølgelighed, med hvilken pædagogområdet har indført selvledelse.

»Rigtig mange steder på det danske arbejdsmarked har man indført en ny organisationsform næsten uden at italesætte den. Pædagogområdet er ingen undtagelse. Medarbejderne risikerer at blive isoleret i forhold til hinanden, hvis hver enkelt mister retningsfornemmelsen. Den gode nyhed er, at det slet ikke behøver at være kompliceret at genvinde retningen. Dybest set er det spørgsmål om at erkende udfordringen og at snakke om den,« siger Sanina Kürstein, som i sit arbejde har mødt mange pædagoger og ledere.

Hvis tiden går, og klare rammer, afstemte forventninger og tydelige roller stadig ikke indfinder sig, begynder den frustrerede selvledende pædagog at spørge sig selv: ’Er det et vilkår, eller er det bare mig selv?’ Og for rigtig mange bliver svaret: ’Det er nok bare mig, der er noget galt med’. Mange ledere tænker på samme måde. ’Jeg har nogle, der kan finde ud af det, og nogle, der ikke kan’, hører Sanina Kürstein dem ofte sige.

Men er de, der ikke ’kan’, overhovedet blevet klædt på til at kunne? spørger hun så.



Lige vej til stress. Hvis man grundlæggende er i tvivl på sit arbejde, og man ikke kan snakke med nogen om det, er det den direkte vej til at gå ned med stress, mener Sanina Kürstein.

»Pædagoger lufter gerne den mere over­fladiske del af deres frustrationer i kaffepauserne. Men de dybtliggende problematikker, som kan handle om, at man ikke kan finde ud af, hvad der op og ned i den nye virkelighed, går mange stille med. Nu er det jo netop meningen, at man skal kunne finde ud af det selv! Man vil nødig invitere andre ind i sit selvledelsesrum, fordi man er bange for, hvad de ser,« siger Sanina Kürstein.

Der er to muligheder for, at selvledelse kan lykkes, mener hun.

Den ene er, at et selvstyrende team er så heldigt skruet sammen, at tingene går op i en højere enhed af sig selv. De teams findes, men det er de færreste.

Den anden mulighed er, at ledere faciliterer og leder teamet. For hvis man overlader det til tilfældighederne, om tingene fungerer, spiller man hasard med det psykiske arbejdsmiljø i institutionen. Hvert andet team med den type selvledelse løber ind i alvorlige konflikter, vurderer Sanina Kürstein.

»Hvis lederen ikke skaber klare rammer, giver man en alt for udfordrende dobbeltbesked til teamet: ’I skal bestemme selv, men I får ingen retningslinjer for, hvordan det skal foregå. Hvem skal sidde for bordenden? Den fagligt dygtige, den højest råbende eller den mest erfarne? I finder bare selv ud af det’. Hvis det er beskeden, kan det gå grueligt galt,« siger hun.



Konsensuskultur. Pædagogkulturen er en konsensuskultur. Man søger pr. automatik enighed, mener Sanina Kürstein. Det lyder meget tilforladeligt, men i forhold til selvledelse, er det en stor faglig udfordring.

»Jo flere selvstændige beslutninger man skal tage, jo mere frustrerende kan det være at skulle cleare alt med teamet og baglandet. Hvis pædagoger skal lede sig selv, skal det foregå i suverænt selvstændige rum. Men sådan et rum eksisterer ikke, hvis man hele tiden vil være enige. I ren og skær iver efter konsensus fratager man ofte den enkelte pædagog den mulighed, der ligger i at tage vigtige, modige beslutninger her og nu. Dermed udnytter man ikke selvledelsesrummet,« siger hun.

Hvis den selvledende pædagog gang på gang oplever, at det ikke lykkes at tage ejerskab af selvledelsesrummmet, fører det til stress og passivisering. ’Så kan det også være lige meget’, er en naturlig reaktion. Den fører én tilbage til trædemøllen, hvor man blot forsøger at gøre det samme, som man altid har gjort. Bare hurtigere, fordi stramningerne har øget det generelle tempo. Konsekvensen er, at institutionen mister saft og kraft, fastslår Sanina Kürstein.



Prioritering. Tempoet i hverdagen er skruet op. Ofte bliver pædagoger fokuserede på, hvad der skal nås, frem for hvad formålet er med en aktivitet, mener forfatteren.

»En af den selvledende pædagogs fornemste opgaver er at prioritere kvalitet, selvom kravene er blevet strammere. Ellers går det jo ud over børnene. Når rammerne ændres, er det første, man må spørge sig selv om: ’Hvordan kan vi give børnene det, de har brug for på trods af et opskruet tempo? Er det ikke vigtigere, at de, der kan selv, tager flyverdragten på, frem for at vi er på legepladsen klokken 10 som aftalt? For vi er jo enige om, at vi først og fremmest vil give børnene kvalitet, og først derefter gå op i, om en køreplan bliver overholdt’«.

»Hvis man kan se klart nok, at rammen forandrer sig, bliver man nødt til at tage en anden beslutning om det, der skal foregå. Det kræver kreativitet, nytænkning og en fornemmelse for, hvad målet er,« siger Sanina Kürstein.



Om bogen

’Ledelse af selvledelse – skab visionært handlekraftigt følgeskab’ af Sanina Kürstein. Bogen indeholder blandt andet introduktion til begrebet selvledelse, selvlederens 5 roller, eksempler fra 13 ledere med erfaringer på tværs af brancher, 14 praksisværktøjer.

Hans Reitzels Forlag, 221 sider, vejl. pris 250 kroner.