Styring: kontrakten gør arbejdet sjovere

Til nytår går den integrerede institution Pindsvinet i Hvidovre Kommune ind i sit fjerde år med kontraktstyring. Men selv om tillidsrepræsentant Tanja Jacobsen kun har positivt at sige om udviklingen i Pindsvinet gennem de seneste tre år, bryder hun sig stadig ikke om begrebet.

"Kontraktstyring. Jeg synes, det er et dårligt ord. Og skræmmende når man ikke ved, hvad det er," siger Tanja Jacobsen og mindes sin egen og kollegernes umiddelbare reaktion, da deres leder foreslog, at Pindsvinet gik med i et pilotprojekt, som skulle afprøve kontraktstyring på en række kommunale arbejdspladser i Hvidovre.

"Man tænkte: Er det noget, jeg skal skrive under på? Og bliver jeg fyret, hvis jeg ikke lige gør, som der står i kontrakten. Og "styring" - skal vi nu til at styres?"

Trods deres skepsis valgte medarbejderne at gå med i projektet, hvilket de ikke fortryder i dag.

"Vi skulle alligevel i gang med det på et tidspunkt, regnede vi med, så vi kunne lige så godt få et forspring og trække på den hjælp og støtte, kommunen ydede til projektet," fortæller Tanja Jacobsen. Pilotprojektet var også en god mulighed for at få indarbejdet en ret ny personalegruppe, mener souschef Heidi Herrun:

"Det gav os en anledning til at diskutere, hvad vi skulle sætte fokus på i institutionen og hvilke mål, vi ville prioritere," siger hun.

Efter pilotprojektets første år konstaterede politikerne, at erfaringerne fra de ni deltagende virksomheder og institutioner var så gode, at alle kommunale arbejdspladser i Hvidovre skal være på kontrakt 1. januar 2009.



Et papkassebegreb. Gennem de senere år er intern kontraktstyring vundet mere og mere frem som den fortrukne styreform i kommunerne. Groft sagt handler det om, at kommunen og den enkelte institution/virksomhed en gang om året skriver under på en kontrakt, som på den ene side udstikker de økonomiske rammer og kommunalpolitikernes overordnede mål og krav til service og kvalitet, og på den anden side beskriver, hvordan institutionen vil opfylde målene. Men der er stor forskel på, hvordan kommunerne arbejder med kontraktstyring og hvor detaljerede, kontrakterne er udformet.

"Kontraktstyring er det, jeg vil kalde et papkassebegreb, der dækker over mange forskellige former," siger rejsesekretær i BUPL, Søren Winther:

"Den første generation af kontraktstyring, som blev lanceret af Kommunernes Landsforening (KL), byggede på meget detaljerede ydelsesbeskrivelser og udpensling af delopgaver. Det kan være meget brugbart i en teknisk afdeling med klart definerede opgaver og være et redskab til at undgå udlicitering. Men hvis man bruger modellen på institutionsområdet, går det helt galt, og KL er da også gået bort fra den, når det drejer sig om de bløde områder," siger Søren Winther.

Det er hans indtryk, at 1. generationstænkningen, som han kalder det, er på vej ud for at blive afløst af en kontraktstyring, der bygger på værdier og dialog mellem parterne frem for krav og kontrol.

"BUPL's holdning til kontraktstyring afhænger af, hvilken tilgang kommunen har. Er det et redskab til udvikling eller til kontrol. Det, vi ønsker, er en model, der sætter fokus på de pædagogiske kerneopgaver frem for detaljerne, og hvor opgaverne defineres i samarbejde med institutioner og medarbejdere. Jeg tror også, at arbejdsgiverne har indset, at hvis de vil skabe udvikling og gejst blandt medarbejderne, kræver det dialog og samarbejde."

I bedste fald, mener Søren Winther, kan en kontrakt også være et godt redskab for de ansatte, hvis kommunen pønser på besparelser:

"Der er en tæt sammenhæng mellem de to sider i kontrakten: ressourcerne og opgaverne, så politikerne kan ikke bare sætte salaminedskæringer i værk, med mindre det modsvares af tilsvarende lavere krav til opgaveløsningen."



En læreproces. Fysisk aktivitet, sund kost, sproglig udvikling, bedre dialog med forældrene og fælles medarbejderudvikling. Det er overskrifterne på nogle af de mål, som er skrevet ind i Pindsvinets kontrakter gennem de tre år. Nogle af dem kommer fra kommunen, andre har medarbejderne selv besluttet. Men overskrifter er ikke nok. Kontrakten for 2005 indeholder for eksempel fire konkrete mål:

• Børnene skal være fysisk aktive i minimum 1 time dagligt.

• Pindsvinet vil påvirke og inspirere børn og forældre til, at børnene hver dag får en sund og ernæringsrigtig kost.

• Pindsvinet vil lette overgangen fra vuggestue til børnehave ved at afprøve et skovprojekt over en periode af to uger.

• Børnenes kreativitet skal styrkes ved et kunstprojekt med en kunstner udefra.

Hvert af målene er ledsaget af en begrundelse og en uddybning af hvordan, det helt konkret opfyldes og hvordan, man vil måle, om det er nået.

"I starten var det hårdt. Vi brugte mange ressourcer og meget tid på at diskutere de mest basale ting. Men det var en læreproces, vi skulle igennem, nu er vi blevet mere effektive og bedre til at skrive ned og dokumentere alt, hvad vi laver," fortæller Tanja Jacobsen.

Kontrakten giver en overskuelighed, som ikke var der tidligere, mener hun:

"Jeg kan ikke forklare forskellen, for tidligere skrev vi også alt ned. Men det med, at det står i en kontrakt, gør det nok mere forpligtende og koncentreret. Det har også skabt et større fællesskab i personalegruppen og et bedre arbejdsmiljø, at vi alle sammen har været med til at vedtage målene. Og hverdagen er blevet mere spændende, fordi vi har et klart mål med at være her."



De bløde værdier. "Alle ved i dag, hvad de skal, når de kommer ind af døren. Vi har et fælles mål og nogle fælles holdepunkter. Det gør det også nemmere at sluse nyansatte ind i institutionen. Og så har det givet et pædagogisk og fagligt løft at diskutere og sætte ord på principper og mål i forbindelse med arbejdet med kontrakten," siger Heidi Herrun.

Det er også blevet mere synligt for forældre og politikere, hvad pædagogerne egentlig laver og hvorfor, mener hun:

"Pædagogfaget er ofte meget usynligt, men nu kan vi dokumentere vores faglighed via kontrakten og den logbog, vi fører hver dag."

Teddy Pedersen er tillidsrepræsentant i den integrerede institution Kernehuset i Hvidovre, som endnu ikke står lige for at skulle gå over til kontraktstyring. Og godt det samme, mener han.

"Jeg er meget skeptisk over for kontraktstyring. Da jeg blev pædagog, var det på grund af de bløde værdier, og de er svære at måle. Succes i forhold til en kontrakt skal kunne måles, derfor vil målene blive sådan noget med, at vi laver rytmik en time hver onsdag eller tager i skoven en gang hver fjortende dag. For mig handler pædagogisk arbejde i højere grad om empati, konflikthåndtering og om at skabe relationer. Hvordan sætter man mål på den slags? Jeg tvivler på, at kommunen vil godkende en kontrakt, hvor der står, at vi skal løse så og så mange konflikter om ugen, eller at hvert barn skal have fået mindst tre venner i løbet af et halvt år," siger Teddy Pedersen, der har svært ved at se kvaliteten i at lave rytmik onsdag formiddag, hvis andre problemer trænger sig mere på.

"Der er ikke noget galt med motion, sundhed og god kost, men det skal vi jo fremme alligevel, problemet er, at det bliver omdrejningspunktet. Så jeg er bange for, at pædagogikken går fløjten, men jeg håber da, at jeg tager fejl."





Styring fra neden - nyt projekt skal fremme medarbejderinddragelse på kontraktstyring i de nye kommuner





Gennem de senere år er intern kontraktstyring vundet stadig mere frem som den foretrukne styreform i kommunerne. Men den nye styreform bliver ofte indført hen over hovedet på de ansatte og savner derfor deres forståelse og opbakning.

Det vil KTO, som er de kommunalt ansattes fælles forhandlingsorgan og Kommunernes Landsforening (KL), nu gøre noget ved. I fællesskab har de startet et projekt, som skal udvikle kontraktstyringsmodeller, der inddrager medarbejderne i processen.

Kort beskrevet indebærer kontraktstyring, at kommunale virksomheder og institutioner skilles ud som selvstændige økonomiske enheder, der indgår en kontrakt med kommunen om hvilke ydelser, de skal levere, og de politiske mål de skal opfylde. Og på den anden side hvilke ressourcer der er til rådighed.

"Der er ikke noget statistisk belæg, men det er vores indtryk, at mange af de kommende storkommuner vil vælge kontraktstyring som ledelsesværktøj. Derfor synes vi, det er en god idé at udvikle og kvalificere nye former for kontraktstyring ved hjælp af medarbejderinddragelse, så de ikke blot kopierer de allerede eksisterende, som ofte er kendetegnet ved at være tænkt "fra oven"," fortæller Per Brøgger Jensen, der er konsulent i Det Kommunale Kartel og med i projektledelsen.

Projektet har to konkrete og sammenhængende mål:

1. At udvikle et såkaldt inspirationsoplæg om kontraktstyringsmodeller, der sigter mod at fremme medarbejderinddragelse. Oplægget skal være et erfarings- og vidensgrundlag for kommunernes overvejelser og arbejde med kontraktstyring.

2. At skabe netværk af ledelses- og medarbejderrepræsentanter på tværs af kommuner, der kan danne ramme om det konkrete arbejde med kontraktstyringsmodeller.

"Vi forestiller os netværk i seks til otte af de nye kommuner, som arbejder med kontraktstyring i forbindelse med kommunalreformen. Det arbejde er allerede langt fremme, men der forestår en stor opgave i det kommende år med at konkretisere og udmønte det i praksis. Det skal netværkene være med til at præge, så man også tænker fra "neden" i udformningen," siger Per Brøgger Jensen.