Sammenlægning af institutioner; Fusion gav flere penge

En dreng har brug for særlig lektiehjælp. Vupti kan en medarbejder gå fra til opgaven, så længe drengen har behov for støtte. Fem unge fra hver sin ende af kommunen har et begyndende hashmisbrug, der skal stoppes. Vupti går to klubmedarbejdere fra for at skabe kontakt til de unge og få dem i gang med andre aktiviteter.

Fleksibilitet og her-og-nu-handling er ikke kun en vision, men også reel praksis i den nye Klub Frederikssund, som er en fusion af kommunens fire klubber. Fusionen har været med til at skabe større fleksibilitet, højere normering og bedre økonomi for kommunens klubber som helhed.

"Vi har eksempelvis etableret et akut-team af medarbejdere på tværs af klubberne. Det giver mulighed for at sætte ind med kort varsel over for særlige problemstillinger. Og de unge slipper for ventetiden. Akutteamet gør, at vi ikke først skal til at finde personaletimer og omstille organisationen til akutte opgaver, der pludselig opstår," fortæller Rasmus Nielsen, der er fælles leder for den fusionerede Klub Frederikssund.

Hver af kommunens nuværende fire klubber har afgivet en navngivet medarbejder i 15 timer til akutteamet, der består af fire medarbejdere. Resten af arbejdstiden arbejder de hver især i deres klub.



Fusion og selvstyrende teams. Akutteamet er blot ét af mange nye tiltag, som præger den nye arbejdsform, der følger af den nye organisering - kaldet netværksorganisering - som klubberne i Frederikssund Kommune har søsat. Den går kort fortalt ud på, at klubberne er fusioneret - såvel økonomisk, ledelsesmæssigt som arbejdsmæssigt. Netværket består blandt andet i, at klubmedarbejdere samarbejder på kryds og tværs. Eksempelvis har den fusionerede klub taget hul på et pigeprojekt for blandt andet selvskadende piger, fordi der viste sig at være et behov for den indsats i flere af klubberne. Med andre ord har fusionen rent arbejdsmæssigt betydet, at medarbejderne i stigende grad arbejder i selvstyrende medarbejderteams og projekter på tværs af klubberne med selvstændig økonomi og normering.

Ledelsesmæssigt er der til gengæld reduceret i kasketterne. Souscheferne i de enkelte klubber er sparet væk. Nu udgør Rasmus Nielsen i samarbejde med de fire daglige klubledere en fælles ledelse, der styrer den overordnede klubkurs, som er formuleret af medarbejderne selv.

På cafemøder og fremtidsværksteder har medarbejderne sat ord på de indsatsområder, de oplever behov for blandt børnene og de unge. Eksempelvis kom det under ét af cafemøderne frem, at nogle piger i en af klubberne var begyndt at skære i sig selv. Det viste sig, at en anden klub havde samme problem med nogle piger. Derfor blev pigeprojektet på tværs af klubberne sat i værk.

"Hver klub har nogle individuelle indsatsområder, som de har prioriteret. Nogle arbejder med stille drenge eller mobning. Andre har dyrehold. Men vi har også nogle fælles projekter, som alle klubber er med i," siger Rasmus Nielsen.



Fælles projekter. Foruden akutteamet har Klub Frederikssund også et fælles rollespilsprojekt på tværs af klubberne og et sprog- og adfærdsprojekt, der skal skabe et fælles normsæt for, hvordan børn og

voksne taler og opfører sig i forhold til hinanden i klubberne. I dag udgør indsatsområderne styrepinden for klubbernes arbejde. Og det er den fælles ledelses ansvar at styre i mål - under behørig hensyntagen til den politiske målsætning for klubområdet i kommunen.

"Det var et politisk ønske, at vi arbejdede med sproget blandt børn, og heldigvis faldt det sammen med medarbejdernes ønske," fortæller Rasmus Nielsen

Også økonomisk har de fire klubber slået sig sammen til et budget. Dog sådan at forstå, at den enkelte klub har en - lidt lavere - grundnormering til daglig drift. De overskydende penge indgår i en fælles pulje, der tildeles særligt udpegede indsatsområder, som går på tværs af de fire klubber i Frederikssund. Sprog og adfærd er et indsatsområde. Akutopgaver et andet. Selvskadende piger et tredje.

"Vi har reduceret grundnormeringen i klubberne for at etablere et selvskabt råderum til de indsatser, vi især vil prioritere til de aktuelle behov blandt klubbernes børn og unge. Vi har altså en indsatsnormering, men der er ikke ændret ved den politiske udmeldte ramme," fortæller Rasmus Nielsen.



Stordriftsfordel. Selv om en reduktion i grundnormeringen traditionelt ville have skabt modstand blandt medarbejderne, så oplever Rasmus Nielsen, at medarbejderne er tilfredse med den nye klubstruktur.

Klubfusionen i Frederikssund har nemlig givet langt større muligheder for at tilbyde medlemmerne nogle spændende aktiviteter, fordi der er flere penge at gøre med. Blandt andet fordi klubberne fordeler opgaverne mellem sig. Eksempelvis er det én klub, der står for festerne for de unge. Klub Frederikssund kan derfor nøjes med at investere i ét disko-anlæg i stedet for fire. For nylig er der også blevet råd til såvel en fælles båd, en fælles ny bus og en gigastor - seks meter høj, og 120 m2 stor - hoppeborg.



"Når fire klubber lægger deres økonomier sammen og fordeler opgaverne, som vi gør, er der virkelig penge at gøre med. Vi har lagt vikarpuljen og puljen for socialpædagogiske midler sammen med grundnormeringen. Det har givet flere hænder på gulvet, så medarbejderne oplever simpelthen en bedre normering i hverdagen," fortæller Rasmus Nielsen.



Viften bliver bredere. Han er ikke i tvivl om, at netværksorganisering af klubområdet - og andre institutioner - er vejen frem i de nye fusionerede kommuner, og han har masser af erfaring at øse af. Han har også overvejet at skrive en bog om det, men det har han ikke nået endnu. Men her ridser han lige kort fordelene op ved den nye struktur.

"Viften af tilbud til børnene bliver meget bredere. Også fordi vi kan købe flere fælles ting, gøre arrangementerne større og dermed sjovere. Hvor mange klubber for eksempel har råd til at købe en kæmpe hoppepude, som vi har gjort?" spørger han.

Med den nye klubstruktur kan Klub Frederikssund også bedre understøtte børnenes eget netværk på tværs af skoledistrikter, fordi medlemmerne af de fire klubafdelinger holder fælles fester, fælles rollespilsweekender og fælles sommeråben for alle børn tilmeldt de fire klubafdelinger. Og skulle de unge mennesker have lyst til bruge benmusklerne i sommerferien, kan de tilmelde sig en tre ugers cykeltur til Paris - og måske nyde turen sammen med en af fodboldkammeraterne, som går i en anden klub, for turen er et tilbud til alle medlemmer i Klub Frederikssund. Tidligere var sommerudflugten til den franske hovedstad forbeholdt medlemmerne i en enkelt klub.

"Vi oplever ikke længere den indbyrdes konkurrence, der kan være om medlemmer i klubberne, for nu samarbejder vi om opgaverne," siger Rasmus Nielsen.



Målrettet efteruddannelse. Samtidig er der bedre råd til at uddanne personalet målrettet til de opgaver, som klubben har prioriteret. Eksempelvis er der afsat midler til at efteruddanne akut-teamets medarbejdere i projektarbejde og relationsarbejde, som de får brug for i det mere akutte arbejde med børn og unge.

"Tidligere var efteruddannelse noget mere spredt fægtning og tilfældig. Hende på syværkstedet havde måske lyst til at prøve et kursus i pilefletning eller noget helt tredje. I dag bruger vi midlerne til efteruddannelse målrettet til at kvalificere medarbejderne til de opgaver, vi har formuleret som indsatsområder," siger Rasmus Nielsen.

Lige i øjeblikket er fire af medarbejderne i Klub Frederikssund i gang med en egentlig pædagoguddannelse på Ballerup Seminarium.

"I øjeblikket er vi vel 40 % uddannede i klubben, men det er målet, at vi når op på 80 procent uddannet personale," fastslår Rasmus Nielsen.





Ny lederrolle i fusionsklub



Som overordnet leder af den fusionerede Klub Frederikssund oplever Rasmus Nielsen, at stillingen kalder på helt andre lederegenskaber end en traditionel klubleders topstyring.

Rasmus Nielsen skal i højere grad være coach, koordinerende og få folk til at samarbejde på tværs.

"Organisationens mål er skiftende, og min rolle som leder går mere i retning af at være mediator eller netværksbygger. En af de vigtigste opgaver for mig som leder er nu at sikre handlemuligheder, finde ressourcer og fastholde overblikket," siger Rasmus Nielsen.

Formelt er han ansat som leder af Klub 107, hvor han har kontor, men i praksis blander han sig ikke i den daglige drift. Han tager sig af det overordnede, kontakten til forvaltningen og det politiske niveau, det administrative og ikke mindst processen i den fælles ledelse af klubben og dens fire afdelinger. Og der er tale om fælles ledelse. Et eksempel:

En dag var lederen af Klub 107 gået hjem, da medarbejderne blev i tvivl om, hvorvidt de selv skulle betale fortæring under en éndags-udflugt dagen efter til Bonbonland.

Tilfældigvis var en af de andre klubledere på besøg i klubben. Medarbejderne spurgte ham til råds, og han besluttede, at de selv skulle betale.

"Vi drøftede efterfølgende i ledergruppen, hvem der havde kompetence til at træffe beslutninger og valgte at sige, at den leder, der er på arbejde, har kompetence til at træffe beslutninger," fortæller Rasmus Nielsen.

De fem ledere i ledelsesteamet koordinerer arbejdet på deres ugentlige møde og følger meget med i, hvad der sker i hinandens huse.

"Derfor var det også naturligt, at vi selv overtog lederjobbet, da en af de daglige klubledere var på orlov i tre måneder," fortæller Rasmus Nielsen.

Oprindeligt er han selv uddannet klubpædagog. Men han har taget en række kurser, herunder diplomuddannelse i ledelse.

"Formelt kommer mine opgaver som leder oppe fra forvaltningen og det politiske niveau, men jeg har vendt den om og definerer opgaverne nedefra. De kommer fra medarbejderne. Vi holder cirka cafemøder en gang i kvartalet for at justere kursen. Som leder binder jeg processerne sammen, for når vi taler om netværksorganisering og fælles ledelse, handler det meget om processer og om at nå i mål sammen," siger Rasmus Nielsen.





Netværksledelse er fremtiden



Flere og flere opgaver i det offentlige involverer et integreret samarbejde på tværs af organisatoriske grænser. Derfor er der ikke kun behov for såkaldte netværk mellem organisationerne for at løse opgaverne. Der er også behov for en ledelse af de netværk. Derfor spås netværksledelse blandt nogle forskere en stor fremtid i de kommende sammenlagte kommuner.

"Større organisationer har ofte mandskab nok. Problemet er blot, at medarbejderne ikke er der, hvor opgaverne er, og det vil en mere netværksorganiseret arbejds- og ledelsesform råde bod på, fordi den er mere fleksibel og dynamisk. Jeg mener, at fremtidens organisering af opgaverne i det offentlige bliver via netværk og netværksledelse," konstaterer forsker på Institut for Erhvervsstudier på Aalborg Universitets Center, Jeppe Gustafsson.

Han er en af forskerpionererne inden for det begreb, der kaldes netværksledelse i Danmark.

Til efteråret udkommer bogen "Folkhälsa i samverkan" med en artikel af Jeppe Gustafsson om "Netværksledelse i offentlige organisationer", udgivet af Studentlitteratur. Bogen er redigeret af Runo Axelsson.



Samarbejdet skal ledes. I artiklen slår han til lyd for, at den traditionelle ledelse typisk kun har fokus på sin egen organisation, men det er nødvendigt at få mere fokus på - og ledelse af - de mange opgaver, der løses i et netværk af og samarbejde mellem organisationer og institutioner. Eksempelvis vil der i en anbringelse af et barn være mange instanser involveret. Foruden barnet selv, forældre, lærere og pædagoger, vil der også være en psykolog, en sagsbehandler og måske en sundhedsplejerske involveret - foruden børn og ungeudvalget, der træffer beslutningen. En anbringelse af et barn foregår med andre ord i et samarbejde mellem - og netværk - af forskellige fagfolk.

"Netop koordineringen mellem parterne i et netværk mellem organisationer er en meget væsentlig ledelsesopgave," påpeger Jeppe Gustafsson.

Han mener, at netværksorganisering skaber en mere dynamisk og fleksibel organisation, der kan bevæge sig på tværs.

"Og det bliver der behov for ikke mindst i de nye sammenlagte kommuner," siger Jeppe Gustafsson.