Eventyrlig sammenlægning

Det store fælles indgangsparti af glas står som et symbol på de forandringer, der er sket i Eventyrhuset i Fredericia. Før var der to hovedindgange på Prangervej 67. Den ene gik ind til Solsikken, som var en integreret institution med både vuggestue og børnehave. Den anden hoveddør gik ind til Dyrehavegård, som var en ren vuggestue. Nu står der kun Eventyrhuset på skiltet, og der er kun en hoveddør.

De to institutioner blev til en, da Fredericia Kommune besluttede sig for at slå dem sammen. Selv om det var en beslutning, som personalet ikke selv var med til at træffe, så er de ikke bange for at sige, at projektet er vellykket. Dette skyldes især, at de hele tiden har haft en sparringspartner med på sidelinjen i form af erhvervspsykolog Ejnar Bryld, og at kommunen ikke har slået dem oven i hovedet med en tidsfrist. De har fået den tid, de har haft brug for.

Spørger man kommunen om grunden til, at de to institutioner skulle lægges sammen, får man det svar, at de begge skulle have lavet deres fysiske rammer bedre. Samtidig har den politiske intention, ifølge Børne- og Ungdomsudvalgsformand Jane Findahl (SF), været at skabe en helhed og sammenhæng for børnene. Efter sammenlægningen oplever de færre brud, da de ikke skal i en ny institution, når de skifter fra vuggestue til børnehave.

Da Dyrehavegårds leder midt i oktober 2000 valgte at gå på efterløn, var der en naturlig anledning til at gå i gang med sammenlægningen. Og da souschefen Ulla Nyby i samme institution i et stykke tid havde gået med ønsket om at komme tilbage til børnene i en almindelig pædagogstilling, så var en kamp om lederstillingerne ganske unødvendig. Jette Andersen, som var leder i Solsikken, fortsatte som leder i Eventyrhuset, og Solsikkens souschef fik også den tilsvarende stilling i den sammenlagte institution.

Solsikken var den største af institutionerne med 88 børn og 21 medarbejdere, mens de var 36 børn og 12 medarbejdere i Dyrehavegård. Kommunen lovede personalet, at sammenlægningen ikke ville komme til at betyde fyringer. Et løfte, som kommunen har holdt. De medarbejdere, der siden sammenlægningen har forladt institutionen, har selv valgt at rejse eller skulle videre i systemet for eksempel i forbindelse med uddannelse.

"Vi har ikke haft en trussel hængende hele tiden om, at nu skal I af med nogle timer inden den og den dato," siger Jette Andersen.



Ombygning og rotation. Jette Andersen blev konstitueret leder af den samlede institution fra den 1. januar 2001. Noget af det første, der skete var, at den mur, som adskilte Solsikken og Dyrehavegård, blev revet ned, så medarbejderne ikke skulle ud på parkeringspladsen for at komme ind til hinanden. Dette blev startskuddet til en større ombygning, så stedet kunne fungere som én institution.

Fyringer undgik institutionen altså, men jobrotation kom Eventyrhuset til gengæld ikke udenom. Medarbejderne fra de to huse skulle blandes, og ifølge Jette Andersen var det simpelthen nødvendigt for at skabe helheden gennem hele institutionen.

Under jobrotationen fik alle medarbejderne lov til at komme med ønsker om deres fremtidige placering. Det gjaldt både i forhold til, hvor man gerne ville arbejde, og hvem man gerne ville arbejde med. Det var et puslespil at få ønsker til at gå op med timer, men til sidst var der kun et par brikker, som ikke helt passede ind. Dem blev der også fundet en acceptabel plads til.

Lederen siger, at rotationen blev en af de største værdier for helheden, og at det har gavnet udviklingen i institutionen:

"Når man kommer ind på en helt ny stue med nogle helt nye kollegaer, så er man virkelig på banen med, hvordan denne her stue nu skal formes. Man kan ikke bare sige, at vi gør sådan her, for det har vi altid gjort. Man bliver nødt til at se på det med helt nye øjne."

Netop helheden er vigtig for personalet i Eventyrhuset, og de synes, at den er blevet meget større. Også for børnene.

Derfor sørger de for at lave nogle aktiviteter på tværs af aldersgrupperne. På den måde lærer børnene langsomt huset at kende, og det er ikke helt fremmede voksne, de skal ind til, når de for eksempel skal fra vuggestue til børnehave.

"Det giver en større helhed, at vi overtager hinandens børn. Det hænger sammen," siger Maretha Bech, som er pædagog i en af børnehavegrupperne.

"Det gælder også forældremæssigt. Du lærer forældrene at kende igennem lang tid," supplerer Jette Andersen.



To kulturer og en sparringspartner. Solsikken og Dyrehavegård fungerede fuldstændig selvstændigt inden sammenlægningen. Det betyder også, at de havde hver deres måde at gøre tingene på. Hver deres traditioner. Hver deres kultur.

"Det skal da ikke være nogen hemmelighed, at vi i starten tænkte, at vi nok lå rigtig langt fra hinanden. Men processen har vist, at det gjorde vi sådan set ikke," siger Jette Andersen.

Selve processen er blevet hjulpet på vej af erhvervspsykolog Ejnar Bryld. Han har fungeret som sparringspartner for medarbejderne og har holdt møder med dem undervejs.

Et af de første møder fungerede som et integrationskursus. Pædagogerne fra de to institutioner skulle lære hinanden at kende og indse, at de måske ikke lå så langt fra hinanden, som de gik og forestillede sig. Det var et vigtigt punkt på Ejnar Brylds liste. En af måderne, han gjorde det på, var at få medarbejderne til at lave en markedsplads på baggrund af deres tidligere institution. De skulle vurdere, hvad det var, de havde, som var så godt, at det kunne "sælges" til den sammenlagte institution. Samtidig skulle de stå til regnskab for, hvorfor man kunne købe det på markedspladsen, og hvorfor det var godt. På den måde fik medarbejderne øjnene op for, hvad de hver især kom med til sammenlægningen. I alt skulle medarbejderne igennem tre dele. Den kollegiale, den kulturelle og den pædagogiske del. Det var overskrifterne i processen.

Personalet synes, at Ejnar Bryld har været guld værd for forløbet.

"Sådan en proces bør have en sparringspartner med på sidelinjen, så man ikke føler, at den ene gruppe æder den anden. Det kunne jo let være sket. På den ene side af muren stod der 21 medarbejdere med deres leder, som fortsatte efter sammenlægningen, og på den anden stod der 12 medarbejdere egentlig uden leder. Så det ville jo være nemt at sige, at de bare skulle indordne sig i den store gruppe. Men sådan tænkte vi slet ikke på grund af Ejnar Brylds hjælp. Vi stod ved samme startlinje alle sammen," siger Jette Andersen.

Fordi Ejnar Bryld kom udefra og ikke var direkte involveret i forløbet, var det også ham, som kunne give skulderklap undervejs. Skulderklap, der, ifølge Jette Andersen, var nødvendige både til medarbejderne og til lederen. Der var ikke så meget tid til dem undervejs, men Ejnar Bryld kunne gå ind og sige, hvor de var gode og stærke.

"Det gjorde, at man bare kunne drøne der ud af, fordi man vidste, at man var på rette spor. Man behøvede ikke at bruge energi på at spekulere på, om det nu var det rigtige, man tog fat på. Jeg er overbevist om, at det, at vi har haft Ejnar Bryld med i processen, gør, at vi ikke har haft de helt store problemer under sammenlægningen. Vi har hele tiden kunnet forholde os til opgaven og vidst, hvor vi var på vej hen."



Tid fra kommunen. Det er Fredericia Kommune, der har bevilget penge til, at Eventyrhuset kunne få en erhvervspsykolog med i processen. De bad om penge til Ejnar Bryld, og det fik de.

"Kommunen var meget lydhør for, hvad vi havde brug for, og de har givet os frie rammer til den her proces. Der blev ikke trukket noget ned over hovedet på os. Vi er blevet lyttet til, og de har hjulpet os med, hvad vi har bedt om," siger Jette Andersen.

Det vigtigste er dog tiden. I Eventyrhuset føler de, at de har fået den tid, de har haft brug for.

"De har ikke givet os noget bestemt tidsrum, så vi har ikke haft en tidsfaktor hængende over os overhovedet. Det er kommet trin for trin, og det har nok været det allerbedste, at tingene lige så stille og roligt har kunnet udvikle sig," siger Jette Andersen.

Jette Andersen har også fået nyt kontor under ombygningen. Det ligger ude i selve indgangspartiet, hvor hun er sikker på at se folk flere gange om dagen. Det kan ses som et direkte resultat af den nye rolle, hun har fået. Ikke mindst fordi institutionen nu er større.

"Jeg har meget mere personaleledelse og mødevirksomhed nu. Rigtig meget i forhold til tidligere. Jeg kommer heller ikke så meget ud i grupperne, som jeg gjorde før. Medarbejderne skal komme mere til mig, end jeg kommer ud til dem. Men det var jeg forberedt på, så derfor har det også været vigtigt at fortælle medarbejderne, at jeg ikke ville være den leder, som jeg tidligere har været i Solsikken. Der var jeg lidt tættere på, end det er muligt nu," forklarer hun.



Forfra med pædagogikken. Da Solsikken og Dyrehavegård langsomt blev til Eventyrhuset, var det også nødvendigt at tage selve pædagogikken op til overvejelse igen.

"Du kan ikke bare smække to kulturer sammen og så sige, at vi fortsætter der, hvor vi er. Det skal bygges op igen. Vi stod jo forskellige steder i pædagogikken i de to institutioner, så vi måtte helt tilbage til nul og så op igen," siger pædagogen Maretha Bech.

Derfor blev der drøftet rigtig meget pædagogik i Eventyrhuset det første stykke tid.

"Det betyder så også, at vi alle sammen har været med til at beslutte den pædagogik, vi kører med nu. Det tror jeg er vigtigt," siger Jette Andersen.

I starten af forløbet var det dog en lidt anden stemning, der prægede pædagogerne.

"I starten syntes jeg, at det var mange børn, man skulle lære at kende. Det var jo en tredobling af børn i forhold til, hvad vi var vant til i Dyrehavegård. Der var meget, man skulle have overblik over, men vi er jo inddelt i afdelinger, så det er ikke en stor pærevælling," siger Ulla Nyby, som var souschef i Dyrehavegård og nu er pædagog i Eventyrhuset.

Og det var ikke kun børn, der blev flere af, også antallet af kolleger var vokset.

"Vi kunne godt mærke, at vi blev mange flere til personalemøderne, og der var pludselig ikke så mange, som turde sige noget til de møder. Der blev lidt mere stille, og det blev lidt mere envejskommunikation," siger Maretha Bech.

Men folk vænnede sig langsomt til de mange mennesker, og det endte med at have bragt noget positivt med sig.

"Mange af os har fået nogle nye roller, hvor nogle medarbejdere før var meget tydelige, så er der kommet nogle nye frem i lyset. Også nogle af dem, der før var mere tilbagetrukkede. Vi har fået nogle nye rolleforventninger, og det synes jeg er meget positivt. Der er kommet mange flere på banen nu," forklarer Maretha Bech.



Struktur i forandring

Over halvdelen af landets kommuner har løse eller faste planer om at ændre ledelses- og institutionsstruktur, og 28 procent af kommunerne har allerede gjort det. Det viste en undersøgelse, som Børn&Unge lavede sammen med BUPL's magasin for ledere, Ledetråden, i juni måned. Resultaterne er før blevet omtalt her i bladet (nummer 27/2003).

De forskellige former for ændringer kan groft deles ind i fire modeller:

Fællesledelse: Lederne indgår blot i et forpligtende fællesskab og mister ikke som sådan kompetence.

Områdeledelse: Der ansættes en egentlig overleder for de institutioner, der er involveret i ændringen.

Egentlige sammenlægninger: de eksisterende institutioner nedlægges, og der oprettes en samlet ny institution med én ledelse og et samlet budget.

Områdeinstitutioner: Et antal institutioner samles, og i stedet for at være selvstændige får de karakter af afdelinger af et samlet hele.

Alle modellerne medfører en del ændringer i dagligdagen ude i institutionerne, men nogle af dem mere end andre. Vi vil den kommende tid bringe artikler, som giver nogle konkrete eksempler. Vi starter i Fredericia, hvor to institutioner blev lagt sammen til en.



Gode råd til en succesfuld sammenlægning:

1. Der skal være en anledning til forandringerne. Det kan for eksempel være sparehensyn, krise, ønske om mere styring

eller lignende. Det er vigtigt at få anledningen grundigt forklaret, så alle kan se, hvad det er.

2. Der skal være en klar vision. Det er vigtigt, at der er nogle, som har gjort sig nogle overvejelser om, hvad det er, de vil have i stedet. Det er meget vigtigt at bruge tid på det. Det nytter ikke at springe hurtigt over det, for så kan medarbejderne ikke se, hvor de skal hen.

3. Der skal gives en grundig forklaring om, hvordan ændringerne skal ske. Alle skal kunne se, hvilken vej de skal for at nå frem til visionen.