Pædagoger til afgiftning

Kaos, angst, intriger og bagtalelse. Det er nogle af de mest dækkende begreber, man kan hæfte på situationen i specialbørnehaven Guldregn på Lykkebovej i Valby, da den havde kørt i nogle måneder efter åbningen i august 2000.

I dag er situationen en helt anden, og lederen Birgit Andersen og souchef Gitte Olsen er ikke spor bange for at fortælle om det. Tværtimod. Det har nemlig været gennem en lang proces, hvor de har lært noget, som andre også kan lære af - ikke mindst kollegerne i andre daginstitutioner, som slås med de samme opslidende problemer.



Specialbørnehave. Historien er, at den sprit-nye specialbørnehave og vuggestue for børn med varig psykisk og fysisk funktionsnedsættelse åbnede i midten af 2000. Birgit Andersen blev ansat som leder i juni, og selve institutionen åbnede for børn den 10. august. 

Op til åbningen fik hun på rekordtid ansat det øvrige personale, som består af pædagoger, medhjælpere, fysio- og ergoterapeuter samt en servicegruppe. Der er i dag 20 fastansatte og 18 børn i alderen fra 0 til 7 år.

Det gik galt helt fra begyndelsen, fortæller Birgit Andersen:

»De første børn kom allerede den 1. august, og efter halvanden uge skulle vi i princippet være en sammentømret personalegruppe, der var klar til at tage imod både børn og forældre - med alt hvad det indebærer, når man har at gøre med mennesker i krise. Hertil kom, at over halvdelen af børnene havde anden etnisk baggrund end dansk. Og vi havde f.eks. ikke nogen specialmøbler, dem skulle vi først til at anskaffe. Der var nemlig venteliste og stort pres på denne type daginstitution,« siger hun.

Den første uge lånte de en af kommunens udviklingskonsulenter til at planlægge, og herefter stod personalet alene. Selvom de kendte børnene overordnet, kendte de jo ikke børnene hver især ordentligt - og slet ikke hinanden som personale.

Der var rigtig mange bolde i luften den første tid, og det handlede blot om at få gjort det allermest nødvendige, og her kom børnene først:

»Personalet delte sig op i tre grupper, og samtidig begyndte jeg at lave nogle rammer for at finde ud af, hvad vi skulle gøre. Vi havde jo ikke noget at styre efter i retning af "sådan plejer vi at gøre",« siger Birgit Andersen, der ikke retter skytset mod nogen.



Kaos og katastrofer. Det var kaos på kaos. Små problemer blev til katastrofer, og de tre grupper begyndte at rivalisere indbyrdes. Den daværende souchef blev mere pædagog end en del af ledelsen. En farlig nedadgående spiral var sat i gang personalet imellem, og hver enkelt brugte mange ressourcer på at beskytte sig selv. Nu gjaldt det om at undgå at lave fejl, for så kunne de andre jo få noget på én. Små problemer blev alle "afleveret" hos lederen. Det selvstændige initiativ hos den enkelte blev mindre. Man skulle jo nødig begå fejl osv.

»Det var for meget for mig, for jeg havde brug for én at planlægge ledelsen sammen med - jeg var klar over, at vi måtte have hjælp udefra. Derfor bad vi kommunen om at få konsulenten tilbage, men det fik vi ikke. Vi sejlede i vor egen sø. Og den daværende souchef forlod os,« siger Birgit Andersen.

Andre forlod også den synkende skude, der opstod et stort gennemtræk af personale, og skytset blev i højere og højere grad rettet mod lederen.

Efter et år blev en ny souchef, Gitte Olsen, ansat. Hun har tidligere arbejdet som souchef i 15 år i en anden specialbørnehave, og kunne derfor bedre overskue en institution som denne.

»Jeg fornemmede hurtigt, at Gitte kunne gå ind og være en del af ledelsen. Det betød bl.a., at jeg af og til kunne trække mig og lade Gitte tage over. Og så var Gitte ikke en del af det, der var i begyndelsen,« siger Birgit Andersen.



Find fem fejl - og fyr. Men vendepunktet kom for alvor, da institutionen for godt et år siden henvendte sig til BST og fik tilknyttet en arbejdspsykolog, Lise Lotte Schrøder. Ud over at have været ansat i BST i mange år, har hun også en uddannelse og erfaring som skuespiller, og hun plejer at bruge alle talenterne til at få hevet folk op af de vante gænger, når noget skal laves om på en arbejdsplads i krise. 

Lise Lotte Schrøder har netop specialiseret sig i at genoprette arbejdspladser, institutioner o.l. med mega-problemer personalet imellem. I mellemtiden blev hun selvstændig, men fortsatte på Guldregn, og hun fortæller:

»Det, der mødte mig her, var angst og kaos. Den skjulte dagsorden var klar: Find fem fejl og fyr ledelsen. Det ville jeg ikke, og jeg ville heller ikke lave individuelle samtaler.«

Hun begyndte med at lave en SWOT-analyse, som på dansk består af "Styrker, Svagheder, Muligheder og Trusler". Det er en helhedsanalyse, der går ud på at få sorteret problemerne fra - og finde mulighederne.

Herefter gik hun i gang med et udviklingsforløb, hvor hun kom på besøg hver 14. dag og samlede hele personalet i en rundkreds. Forudsætningen var, at alle ville være med, og de, der ikke ville være med, skulle sige til. Kun et par løst ansatte var ikke med og sagde op. Alle andre blev, til det var slut et år senere.

»Det store problem var, at der ikke var nogen fælles arbejdspladskultur. Der var ingen spilleregler - hverken formelle eller uformelle. Det resulterede bl.a. i en meget grov omgangstone, hvor ubehøvlet tale og mobning var hverdag. Arbejdsdagen var præget af vrede, rivaliseren, angst og skuffelser. Der blev brugt enorme ressourcer på at undgå at lave fejl. Man garderede hele tiden sig selv overfor de andre. På et tidspunkt var der nærmest en konkurrence om, hvem der havde det værst. De skulle kort sagt "afgiftes",« som Lise Lotte Schrøder udtrykker det.



Holdt begravelse. Afgiftningen foregik ved, at hun samlede personalet om eftermiddagen, når børnene var taget hjem. De sad i en rundkreds, og så bad hun dem om at begrave det, de hver især gerne ville af med. Nogle gjorde det højlydt ved at stille sig midt i kredsen og fortælle det, men de fleste gjorde det i deres stille sind ved blot at beslutte for sig selv at stoppe med at gøre de ting, der tidligere havde forgiftet atmosfæren - f.eks. nedsættende og grov omgangstone, bagtalelse, mobning osv. 

»Der var behov for at drøfte de tidligere problemer for at reparere på dem. Det handlede om at acceptere historien, som den var gået, og så begrave det ubrugelige. De havde behov for at forstå, hvorfor der opstod splittelse, og de skulle lære, at det at opbygge og udvikle en organisation og en personalekultur tager tid. Her kommer organiationsudviklingen ind. Der skulle skabes plads til at lade personalet lære af hinanden,« siger Lise Lotte Schrøder.

Fra en meget stor utålmodighed udviklede situationen sig efterhånden til, at de fik stor tålmodighed med hinanden, fordi de indså, at tingene tager den tid, det tager. De fandt ud af, at regler - formelle som uformelle - var vigtige for at reducere angsten hos den enkelte. Tålmodighed blev brugt til at reducere angsten. Det handlede meget om accept af hinanden og den fælles situation:

»Vi begyndte at se meget mere på alt det, vi havde nået i stedet for på det, vi ikke havde nået. Og det hjalp Lise Lotte os med at pege på. Det kunne vi ikke selv se, vi glemte det,« siger Birgit Andersen.

»Ja, hold da op Hvad var det, I ville nå?« udbryder Lise Lotte Schrøder. »Da vi fik vendt den, gik det fremad. Vi arbejdede meget med at bruge overskuddet til at overskue, lære og handle på en ny måde.«

»Ja, og det tog alle til sig,« bryder Birgit Andersen ind. »Men det havde aldrig kunnet lade sig gøre uden støtte udefra.«

»Ja, man kan ikke selv overskue og gennemføre en sådan proces, når man selv er fedtet dybt ind i alle problemerne,« understreger Gitte Olsen.



Kommunal uvidenhed. Lederen kunne godt se problemerne, men hun kunne ikke gøre noget ved dem. Der skal ofte professionelle folk udefra til at skabe en organisationsudviking, og det er man som pædagog ikke uddannet til. Hun mener, at det burde være en helt fast del, når man som i Guldregn åbner en ny institution. Hun peger på, at alt andet jo gribes rimeligt professionelt an, hvorfor så ikke dette?

»Tænk på de store ressourcer, der spildes ved ikke at gøre det rigtigt fra begyndelsen. Jeg opfatter det ikke som uvilje fra kommunens side - snarere som uvidenhed. Selv om forvaltningen har været min egentlige arbejdsgiver, har jeg ikke mærket noget til dem derfra. Hverken godt eller ondt, siger Birgit Andersen.

»Lise Lotte har nærmest "stået udenfor vinduet og kikket ind" og tegnet den vej, vi skulle gå. Vi lærte at lytte til hinanden og tolke det, de andre siger. Vi blev opmærksomme på den professionelle samtale. Jo mere angst, jo mere konsensus-søgende er folk, man er bange for at stå alene. Det lavede vi mange små øvelser om for at slippe af med det,« fortæller Gitte Olsen.

Når personalet holdt deres møder med psykologen, foretog de altid et tilbageblik, hvor de reparerede på ting, der var sket. Et vigtigt punkt var altid at se på, hvad de var optaget af og se fremad:

»Mange af de nye, der blev ansat hen ad vejen, ville gerne det rigtige, men det blev bremset, fordi der var så mange spøgelser i skabet. De skulle først ud. I blev bedre til at tale til hinanden og rose. Og så er I blevet rigtig gode til at håndtere stress,« siger Lise Lotte Schrøder.



Plads til individualister. »Vi blev også bedre til at interessere os for hinanden i stedet for at rivalisere. Sideløbende blev Samarbejdsudvalget oprettet, og det løste mange problemer, fordi der er klare regler for en lang række spørgsmål,« siger Gitte Olsen.

De har alle konstateret, at huset efterhånden er blevet et sted med plads til individualister - der blev plads til alle og til forskellige meninger. Førhen var store og små problemer lige "katastrofale". Nu kom proportionerne på plads, og folk lærte selv at løse små problemer i stedet for at aflevere dem til andre. Ledelsen er f.eks. sluppet for at blive ringet op hjemme, fordi ingen turde tage en beslutning, fortæller Birgit Andersen og nævner nogle flere synlige sundhedstegn:

»Vi gør meget i gravide ansatte her, og førhen turde de ikke spørge, om de lige kunne få en hånd med, når arbejdet var lidt hårdt. Det tør de nu. Og nu bliver de her tiden ud til fødslen - det er et godt tegn,« siger hun. 

Når nogen førhen blev hjemme på grund af sygdom, var det ofte med attituden: "Nå, nu er hun syg igen". Det blev omgående gjort til en "katastrofe", og ledelsen fik blot slynget i hovedet: "Hvordan vil I klare den?" 

Også det er fortid, og nu har de mere overskud til bedre at kunne håndtere de vanskelige situationer, og lederen giver et eksempel til:

»I går var der en rigtig god stemning på personalemødet. Det er blevet en selvfølge, det var det ikke tidligere,« siger Birgit Andersen.



Mange sager

Historien fra Guldregn i Valby er desværre ikke usædvanlig. Det er nemlig ikke altid, at den pædagogiske rummelighed strækker sig fra børnene til kollegerne. Mobning, chikane og udstødning er nemlig et udbredt fænomen på de pædagogiske arbejdspladser, viste en artikelserie i Børn&Unge nummer 7, 8 og 11/2002. Her kom det blandt andet frem, at BUPL har cirka 1.200 fyringssager omåret, hvilket er noget nær rekord på arbejdsmarkedet. Rent statistisk vil stort set alle pædagoger på et eller andet tidspunkt havne i sådan en sag. Årsagerne er mange, men arbejdspresset, hensynsbetændelse, høflighedskultur, manglende ledelse og det faktum, at man bruger hele sin person i det pædagogiske arbejde har været nævnt. 

Med andre ord er det et væsentligt problem i institutionerne i dag, og derfor har Børn&Unge kontinuerligt skrevet om emnet, og det vil vi fortsætte med. Har du erfaringer med samarbejdsvanskeligheder, gode som dårlige, er du velkommen til at kontakte redaktionen på b&u@bupl.dk eller 3546 5408.