"Det er et livslangt projekt at blive god til strategisk ledelse"

Når Klaus Majgaard bliver presset, ryger han hurtigt ind i det, han kalder fortalerrollen. 

”Så begynder jeg at argumentere, at snakke meget og blive fagligt rigid,” siger han og slår ud med armene. Det samme gør Eigil, der er dagtilbudschef og optræder som fiktiv case i Klaus Majgaards nye bog, ’Strategisk pædagogisk ledelse – spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser’. 

Eigil er tændt af sin faglighed og har arbejdet hårdt for at udvikle betingelserne for leg og udeliv i byens daginstitutioner. Han har sat et udviklingsprojekt i søen, søgt fondsmidler og hyret konsulenter. 

Da han bliver inviteret med på kommunalbestyrelsens årlige budgetseminar for at præsentere sin plan, går det galt. 

Faglig identitet ud i strakt arm

Efter at have fremlagt de tørre tal bliver han for ivrig, taler for hurtigt og entusiastisk om sine bud på løsninger. 

”Det ender med, at direktøren sparker bolden til hjørne. Og der står Eigil med et velforberedt projekt og har ikke opnået det, han ville. Han forstod ikke, at hvis han kommer drønende ind som alt for meget faglig ildsjæl i fortalerrollen midt i en politisk forhandling, så presser han politikerne,” forklarer Klaus Majgaard og røber, at historien om den nye dagtilbudschef Eigil i høj grad er baseret på ham selv. 

”Den faglige identitet, som er en vigtig del af mig og også er en kvalitet, skal jeg lære at holde ud i strakt arm og supplere med andre tilgange. Og sådan har alle andre ledere det også,” siger han. 

Skriver til familien

Netop det er pointen i hans nye bog om strategisk pædagogisk ledelse, som er målrettet mod ledere og chefer på alle niveauer på skole- og dagtilbudsområdet. 

”At skrive den her bog har været lidt som at skrive til familien,” siger Klaus Majgaard, der selv har arbejdet som leder, chef og konsulent i det pædagogiske praksisfelt i mange år og derfor kender til dilemmaer, krydspres og beslutningsgange. 

”Det, der har slået og betaget mig, er den store kompleksitet, som pædagogiske ledere på alle niveauer skal tage vare på. Ikke alene skal man udøve god faglig ledelse, men man skal også kunne agere i en politisk kontekst, hvor der er meget konkurrerende syn på tingene, og hvor det pædagogfaglige syn nogle gange skal afbalanceres med hensyn som budgetter og politik,” forklarer Klaus Majgaard, der har en ph.d. i offentlig ledelse.

Faldgruber selv for dygtige ledere

Gennem de senere år har han mødt mange pædagogiske ledere, som har været utrolig seriøse i udviklingen af deres faglige ledelse. 

”Men så har jeg også set, at jo mere de fokuserer på deres eget fagsyn, jo mere kommer de til at blive frustrerede over udefrakommende logikker, hvor en forældrebestyrelse eller politikere i kommunalbestyrelsen eller en forvaltning eller en skole har andre syn, som man let kan komme til at dæmonisere. Nogle gange mangler der at få gjort faglig ledelse integreret i det at være leder i en politisk styret organisation. Det er ikke, fordi jeg siger, at ledere ikke kan det, men der er mange faldgruber, hvor selv dygtige ledere har det svært,” forklarer han. 

Livslangt projekt

Klaus Majgaard mener, at man som strategisk pædagogisk leder også er nødt til at elske bøvlet og uenighederne i et demokrati, og at man skal kunne rumme de politiske logikker i en kommunal organisation – ligesom tværgående samarbejdspartnere i PPR og skolerne eller sundhedsplejen også har andre faglige logikker, der skal forstås. 

”Det er et livslangt projekt at blive god til, men et godt sted at starte er at forsøge at udvide sit repertoire af påvirkningsstile og greb,” opfordrer han. 

Dem giver Klaus Majgaard en del bud på i sin nye bog, der både rummer cases fra dagtilbud, skole og fritidsområdet, men også konkrete hverdagsøvelser og greb, man kan tage fat i, alt efter hvilken rolle man som leder typisk træder ind i. 

Flere roller og flere greb

Han skelner mellem fem forskellige roller: fortalerrollen, planlæggerrollen, forhandlerrollen, facilitatorrollen og kommunikatørrollen. 

”Alle rollerne har stærke og vigtige elementer, og mange ledere har en præference. Men det kan være fint at prøve lidt systematisk at bevæge sig rundt i dimensionerne og iagttage, hvilke greb man bruger. Jeg vil gerne tilbyde flere nuancer og udvide ledernes repertoire af greb og dermed øge deres handlerum,” forklarer han og understreger, at ønsket også er at vise og anerkende den komplekse opgave, som pædagogiske ledere løser. 

”På det her område tager folk diplomuddannelser og masteruddannelser og læser bøger og har netværk. Men der er brug for noget, der hjælper med også at håndtere den kæmpe kompleksitet, ledelse er, og hvor det ikke er nok bare at blive mere forfinet i sin faglige ledelse. Man skal også kunne sætte det ind i en politisk kontekst,” siger Klaus Majgaard. 

Har rullet med øjnene

Han råber næsten i begejstring hele vejen fra Faaborg, hvor han bor, når han taler om strategisk ledelse. 

”Lederne skal sætte faglig retning og stimulere betingelserne for, at praksis kan udvikle sig. Den pædagogiske leders opgave er at bane vejen for udvikling af læringsmiljøer. Det er en sjov, spændende og vigtig tjans, men den er også vanskelig og konfliktfyldt, og man bruger sig selv hele tiden,” siger han og lægger hånden på brystkassen og indrømmer så: 

”På forvaltningsniveauet, hvor jeg har arbejdet, har jeg selv stået og rullet med øjnene over politiske aftaler og syntes, de var modsætningsfulde og strittede i alle retninger. Den faglige identitet, som er en vigtig del af mig, skal jeg lære at holde ud i strakt arm og supplere med andre tilgange. For hvis jeg bliver for bundet af mine egne præferencer, så er jeg ikke meget værd i den proces, og så er min værdiskabelse lav. Men selv dygtige ledere falder i de huller, og for alle ledere er det et livslangt projekt at øve sig i at udvide paletten af greb,” siger Klaus Majgaard.

Forståelse for andres forhandlingsfelt

Han slutter med at fortælle, hvordan det gik, da han ligesom Eigil selv blev alt for ivrig fortaler: 

”Min kommunaldirektør tog fat i mig og gav mig den belæring, som egentlig også er i casen med Eigil: At jeg var for begejstret, entusiastisk og pushede for meget. Han forsøgte at opdrage mig til at være lidt mere afventende og distanceret. Hvis nu Eigil/Klaus mødte politikerne lidt mindre skubbende og mere i forståelse for deres forhandlingsfelt, så kunne vi måske skabe nogle flere åbninger og sprækker for at komme videre med at udvikle de legepladser. Derfor har jeg stor solidaritet med Eigil, for jeg har også været ham, der stod på budgetseminaret og viftede med armene.”