Nu er vi dem oppe på kommunen

Før var de ledere af hver sin daginstitution. Nu er de medlemmer af Team Dagpasning og leder hele daginstitutionsområdet i Rønnede Kommune - sammen. Forvaltningen er væk, og de fem tidligere "dronninger i eget rige" laver nu det arbejde, som før lå i børneforvaltningen. De fem teammedlemmer, Connie Andersen, Marianne Sørensen, Ingelise Bæk Jensen, Susanne Larsen, nytilkomne Henrik Lund og Lissi Pedersen, der tager sig af det administrative, har ansvaret for driften af alle daginstitutionerne, for regnskaber og budgetter, for personaleforhold, for udvikling og omlægninger. De refererer direkte til børne- og kulturudvalget, så som noget nyt skal de også tænke og handle strategisk i forhold til politikerne.

I 1999 ønskede ledelsen i kommunen at ændre til teambaseret ledelse i alle led. Efter lidt startvanskeligheder begyndte teamet i 2002 arbejdet med den proces, der nu har ført til, at de arbejder som og føler sig som et team. Teamleder og dagpasningschef Connie Andersen mener, at processen først og fremmest er gået ud på at aflære, at man kun tænkte på sin egen institution. Og lære, at man var medlem af et solidarisk fællesskab.

"I begyndelsen var vi en gruppe og slet ikke et team. Vi havde ikke en fælles strategi, fælles mål og værdier. Loyaliteten og følelserne lå stadig på institutionerne. Sætter man garvede institutionsledere eller andre rundt om et bord og siger, at fra nu af er I et team, så sker der ikke noget. For så gør vi bare mere af det samme. Det er nødvendigt at investere i processen, som vi har gjort her. Vi skulle aflære det autonome system, lære at afgive magt og skabe indflydelse i en ny organisation og lære at arbejde med lederskab på en anden måde," siger hun.



Fra gruppe til team. I 1999 havde ledere og medarbejdere lidt svært ved at se, om tankerne om teamledelse var strategisk tænkning eller en brandslukningsøvelse. Der var problemer i dagplejen, og det blev den konkrete anledning til omlægningen.

"Vi følte os kastet ud i det. Men nu kan vi tydeligt se, at det var en strategi fra den øverste ledelses side, og at den var gennemtænkt," siger Connie Andersen.

Team Dagpasning fik hjælp til arbejdet med at gå fra at være leder af egen institution til teammedlem af to konsulenter i lederudvikling. Pengene kom fra SL's og BUPL's udviklings- og forskningsfond.

Team Dagpasning har arbejdet med det personlige lederskab, hvor man bruger de kompetencer, der er til rådighed hos det enkelte menneske i teamet. Connie Andersen mener ikke, at det er Gud, stjerne og faglighed, der definerer ledelse mere.

"Det er de personlige kompetencer sammen med faglighed og strategi. Så processen har gået på at komme fra den gamle forståelse af ledelse, hvor man kun tænker i egen institution, til den teambaserede ledelse. Før var det sådan, at det var den gode pædagog, der blev leder. Men den gode pædagog er ikke nødvendigvis en god leder," siger hun.

Teamkollega Marianne Sørensen har lært at kunne kigge på tingene, som de ser ud, og ikke som hun ville ønske, at de var.

"Vi plejer at sige, at måske er det ikke kønt, men sådan ser det ud. Det er det, der er, så lad os kigge på det og se, hvad vi kan gøre ved det," siger hun.

I processen har teamet blandt andet lært konflikthåndtering, definering af roller og om modstand og afstand.

"Vi har snakket meget om antiværdier. For har man brug for en værdi, der hedder, at her snakker vi ikke om en tredje uden at tale med vedkommende, så er der en grund til det. Og det er, at det findes. Vi har ikke snakket så meget om, hvordan vi gerne ville have det, men mere om, hvordan det er uden at forsøge at sminke glansbilledet. Det er en proces, vi meget nemt springer over i den pædagogiske kultur. Vi er gode til at beskrive det, vi gerne vil have, og så tror vi, at det bliver sådan. Men det gør det ikke, hvis vi ikke ved, hvor vi står," siger Connie Andersen.



Dem på kommunen, det er jo os. Den proces, som Team Dagpasning har været igennem, springes over mange steder, mener Thommi Nielsen. Han har sammen med to medstuderende i diplomstudiet "Ledelse og organisation" på DPU fulgt udviklingsprocessen med teamledelse i Rønnede Kommune.

"Man laver et værdigrundlag, som man stopper ned i en skuffe. Man bruger det ikke til noget, fordi det ikke har bundfældet sig hos lederne. Her er man startet oppefra, og så er det teamets opgave at få det til at forplante sig til medarbejderne, så mellemledergruppen og pædagogerne i institutionen også forstår teamtanken," siger han.

Der gik lidt tid, inden medarbejderne opdagede, at dem oppe på kommunen var deres egne ledere. Og at det gav nogle andre muligheder, mener Marianne Sørensen, som blandt sine ansvarsområder har personaleudvikling.

"Nu oplever medarbejderne, at det, de siger til mig, det lander på teamets bord. Og så kigger vi på det og tager os af det. De oplever faktisk, at deres henvendelser eller problemer bliver taget op lynhurtigt, og at vi gør noget ved det. Medarbejderne blev også inviteret med til at få indflydelse på hele den omstrukturering af området, som vi har lavet i stedet for at spare 3,2 millioner kroner. Og det har betydet, at de nu føler et medansvar og har opdaget, at vi gerne vil høre deres meninger," siger hun.

De studerende fra DPU fandt ud af, at medarbejderne mente, at der blev trukket ressourcer ud af hver institution, når lederne ikke mere var der så meget, og souschefen skulle fungere som den daglige leder. Men Connie Andersen mener, at det faktiske timeforbrug ikke er forandret.

"Det kan føles anderledes, når vi fysisk ikke er så meget til stede. Men øvelsen går jo ud på at forklare og vise medarbejderne, hvad synlig ledelse er. Er det, at man kan se lederen, eller er det, at lederens holdninger kan afspejles i det, der foregår?"

Henrik Lund mener, at det er vigtigt, at medarbejderne oplever, at ledelsen er kommet tættere på.

"Det kan godt være, at man fysisk er væk og laver andre ting. Men de ting, vi arbejder med, og de beslutninger, vi tager, dem kender de jo fra dag et. De kan komme med deres input, og så er de tilbage i øverste ledelse på meget kort tid," siger han.



Mere indflydelse. Teamets medlemmer er fysisk placeret i hver deres institution, men mødes en gang om ugen. Resten af tiden passer de deres ansvarsområder og tager sig af tværgående opgaver. Connie Andersen mener, at godt nok styrer hun formelt "dagpasningsmillionerne" og arbejdet i teamet. Men hun træder kun i karakter, hvis konflikten ikke kan løses.

"Man henter ikke direktøren ind, før det brænder, og det gør det sjældent, fordi forudsætningerne er lavet af og blandt dem, der arbejder med dem, også på det økonomiske område. Det gør en stor forskel," siger hun.

Medlemmerne af Team Dagpasning kan kun se fordele ved den nye struktur. Fordi teamet nu har en masse af de opgaver, der før lå i forvaltningen, har man ikke mere et filter mod det politiske system.

"Det faglige bliver præsenteret direkte for politikerne, uden at en forvaltning, der faktisk ikke ved nok om området, har været inde over først. Det skaber nogle mere fagligt kvalificerede forudsætninger for politikerne at træffe deres beslutninger på," siger Connie Andersen.

"Vi har oplevet, at politikerne har taget nogle rigtig grimme besparelser væk, fordi de blev klar over konsekvenserne. Politikerne ved mere om, hvad de er oppe imod, når de træffer beslutningerne," siger Marianne Sørensen.





Store forandringer i Rønnede

Dagpasningsområdet var det første sted, hvor man lavede om på ledelsesstrukturen. Nu er der også et Team Skole og teams i socialforvaltningen. Der er ikke forvaltninger, som man kender det i andre kommuner. Udover lederteams er der en kommunaldirektør og fagchefer, sådan som teamleder Connie Andersen er det på dagpasningsområdet.

Der er ikke sparet penge på omlægningen, for de penge, der blev frigjort ved at nedlægge stillinger og forvaltninger, er flyttet over til tre nye stillinger i en Plan- og Udviklingsafdeling og ud i de enkelte teams.

Som led i et krav om at spare 3,2 millioner kroner har Team Dagpasning i stedet for at spare en vis procentdel på hele området lavet en omstrukturering. Der er kommet vuggestuer som supplement til dagplejen, og der er blevet plads til juniorklubber. Til gengæld har man flyttet alle fritidshjemsbørnene over i SFO'erne og hævet andelen af forældrebetalingen her til 42 procent. På den måde har man både sparet penge, lavet en ønsket omstrukturering og bevaret normeringerne på et fagligt forsvarligt niveau.



En gruppe er ikke et team

Når en gruppe mennesker ikke har et særskilt og klart formuleret mål som gruppe, når medlemskab af gruppen ikke er baseret på relevante færdigheder, men på den officielle titel i organisationen, når den ikke frembringer et fælles arbejdsresultat - og når dens ledelse er besluttet ud fra et eksternt hierarki og ikke et internt behov - så er sådan en gruppe ikke et reelt team.

Et team er et mindre antal mennesker med komplementære færdigheder, som er forpligtede over for et fælles formål, fælles præstationsmål og en arbejdsmetodik, som de betragter sig selv som fælles ansvarlige for. Resultatet er, at de yder præstationer ud over det sædvanlige. Et team er mere end summen af de enkelte.



Kilde: Artikel fra "Ledelse i dag" af Inger Dræby og Arne Vestergaard (1996): "Hvis teambuilding er svaret, hvad er så spørgsmålet?" Set i opgaven "Ledelse og organisationsændringer" fra DPU af blandt andre Thommi Nielsen.