Ledelsesforsøg; Relativt vellykket

Solid, velkørende, men også behæftet med skønhedsfejl. Altså pæn uden at være prangende.

Sådan ville en motorjournalist have konkluderet, havde det handlet om testkørsel af en ny bil. Men det gør det ikke. Det handler om erfaringer med en ny model for ledelse af pædagogiske arbejdspladser. Modellen, der ofte går under betegnelsen "distriktsledelse", blev i august 2003 indført på forsøgsbasis i daginstitutionerne i 5 af 11 skoledistrikter i Horsens Kommune. Der blev blandt institutionspersonalet simpelthen stemt om, hvem der ville være med i forsøget, og hvem der ikke ville.

Flertallet bestemte.

Halvvejs inde i den tre år lange forsøgsperiode foreligger nu en midtvejsevaluering, og det er den, der efterlader billedet af et solidt og velkørende forsøg, men også et forsøg, som har sine fejl og i øvrigt mødes med en del modstand.



Kontinuerlig udvikling. I Horsens-forsøget ligger, at der er indført et ledelsesniveau mellem forvaltningen og den enkelte institution. Det er sket ved, at der er i de fem deltagende skoledistrikter er etableret en distriktsinstitution med selvstændig ledelse, budget og forældrebestyrelse. Under distriktsinstitutionen hører fra tre til fem enheder, som nu ikke mere benævnes daginstitutioner og klubber, men huse. I spidsen for hver af dem står en daglig leder. Til gengæld er der i disse "huse" hverken souschefer eller afdelingsledere, ligesom de heller ikke har selvstændig forældrebestyrelse, men et såkaldt aktivitetsudvalg.

Antagelsen er, at denne ledelsesstruktur vil vise sig bedre egnet til at sikre kontinuerlig udvikling. Både pædagogisk, organisatorisk og personalemæssigt.

For det første fordi distriktslederen som overordnet chef får pondus og dermed mulighed for at udøve bedre strategisk ledelse.

For det andet fordi de daglige ledere, som nu er fritaget for en række administrative og repræsentative opgaver, kan koncentrere sig om pædagogisk og personalemæssig ledelse - og i øvrigt også få tid sammen med børnene.

For det tredje fordi en flerhed af huse formodes at kunne udnytte ressourcerne bedre end daginstitutionerne hver for sig.



Interessante perspektiver. Da forsøget kolliderer med pædagogoverenskomstens bestemmelse om, at der ved enhver daginstitution skal være en leder og en souschef, har det været en forudsætning for at kunne komme i gang, at BUPL gav grønt lys, hvilket BUPL har gjort.

Ifølge daværende forbundsformand Bente Sorgenfrey, fordi medlemmerne havde sagt ja til at være med, og fordi man i BUPL fandt, at der var nogle interessante perspektiver i forsøget.

"Det handler i det her tilfælde ikke bare om, at kommunen vil spare penge," udtalte Bente Sorgenfrey ved forsøgets start til Børn&Unge.

BUPL har i øvrigt sikret sig, at distriktslederne er pædagoguddannede personer, og at de tidligere institutionsledere og souschefer ikke bare bevarer deres hidtidige løn, men i forsøgsperioden også får deres løn reguleret, som var de stadig ansat i deres gamle funktioner.



3-2 ved halvleg. Og hvordan går det så? Holder teorien om, at distriktsledelse er vejen til en mere produktiv styring af et daginstitutionsvæsen?

Svaret er et måske. Evalueringen viser, at der blandt det involverede personale er delte meninger om den nye ledelsesstruktur. I tre distrikter er medarbejderne overvejende positive, mens de i to er overvejende negative.

Anderledes entydig er holdningen hos forældrerepræsentanter og eksterne samarbejdspartnere. Førstnævnte, som nu vælges til en fællesbestyrelse for hele distriktet, kalder det berigende at sidde i bestyrelse med forældre og personale fra andre huse. "Det er godt at komme ud af osteklokken og høre, hvad de andre gør. Før promoverede den enkelte institution sig, nu er der mere samhørighed siges det.

Positiv er også holdningen hos hele raden af eksterne samarbejdspartnere. De peger på, at der er kommet parallelitet i ledelsesstrukturen, hvilket efter deres mening har højnet det strategiske samarbejde samt muligheden for at tænke i helheder og på tværs af 0-18-års-området.

Cand.scient.adm. Dorthe Nørgaard, der har forestået midtvejsevalueringen, er nået frem til følgende hovedkonklusion: "Evalueringen viser, at ny struktur virker, og at tankerne og ideerne bag den kan fungere i praksis - indtil nu især i tre af distrikterne."



Dårligere tider. Problemer er der dog også. I de to distrikter, hvor holdningen er overvejende negativ, har man svært ved at acceptere den måde, hvorpå forsøget blev indført, og også svært ved at få øje på de angivelige fordele i den nye struktur. Samtidig har nogle af de daglige ledere svært ved at forlige sig med at skulle afgive opgaver og kompetencer til en overordnet leder.

"De føler sig tynget af forandringen væk fra den gamle lederrolle, fokuserer på opgaver, de skal af med, og oplever generelt, at ny struktur har bragt dårligere tider," hedder det blandt andet.

Nogle af de nye distriktsledere har problemer med at finde deres egne ben, men får alligevel ret gode skudsmål fra deres nærmeste omgivelser. På en skala fra 1 til 10 er højeste medarbejdervurdering af distriksledere 8,7, men laveste er 4,2.

De mest positive siger, at distriktslederen har vist sig som en positiv nyskabelse, mens de kritiske omtaler distriktslederne som usynlige og for dårlige til at kommunikere.

Vurderingen af de daglige ledere svinger også, idet den på 10-skalan går fra 8,8 til 5,0.

Hvor den nye struktur virker bedst, er der ifølge midtvejsevalueringen en oplevelse af, at den har skabt bedre daglig ledelse i det enkelte hus, fordi ledelsesopgaver med strategisk og administrativt indhold er flyttet væk, hvilket har skabt bedre tid til personaleledelse og pædagogfaglig ledelse.

Hvor tingene fungerer mindre godt, er det en oplevelse af, at der med den nye struktur blot har skabt et ekstra ledelseslag og føjet endnu mere hierarki og bureaukrati til.



Godt og skidt. Midtvejsevalueringen er også dykket ned i, hvad det er, der henholdsvis lykkes godt, lykkes mindre godt og helt mislykkes under den nye struktur.

Det, den største del af medarbejderne er mest tilfredse med, er fællesarrangementer på tværs af distriktet, det være sig kurser, faglige oplæg, fester eller aktiviteter med børnene.

"Man bliver mere fagligt bevidst om sin egen pædagogiske praksis, når den skal diskuteres med de andre huse", lyder det fra en medarbejder.

Formodningen om, at de daglige ledere ville få mere tid med børnene, end da de var traditionelle institutionsledere, lader derimod ikke til at holde vand. Eller rettere, der er meget forskellige opfattelser af den sag. I et distrikt siger 95 procent af medarbejderne "nej, slet ikke", mens 72 procent i et andet svarer "jo, der er blevet mere børnetid til den daglige leder". Bemærkelsesværdigt er det desuden, at de daglige selv synes, at de har fået mere tid sammen med børnene, end medarbejderne mener.

Midtvejsevalueringen viser endelig, at der i distrikter med både kommunale og selvejende huse er problemer med den nye struktur, ikke mindst når det kommer til økonomi, fælles ressourceanvendelse og personaleledelse.

Så store problemer, at Dorthe Nørgaard ender med at konkludere, at "teorien om ny struktur virker ikke, når der er en blanding af kommunale og selvejende huse i samme distrikt".





Kommet for at blive

"Ikke det værste ledelsesforsøg, jeg har hørt om. Fornuftigt, at vi gav vores sin tilladelse til det," siger John Nyborg, der er formand for BUPL Vejle Amt og dermed også formand for de pædagoger og klubfolk, som er involverede i Horsens-forsøget.

På baggrund af midtvejsevalueringen, som han kalder sober og dækkende for de faktiske forhold, konstaterer han, at det kan lade sig gøre at få en distriksledelses-model til at fungere. Glad er han desuden for, at man nu står med nogle erfaringer, som BUPL kan drage nytte af, når kommunalreformen skal omsættes til virkelighed.

BUPL-formanden i Vejle Amt noterer sig, at både brugere og samarbejdspartnere er tilfredse.

"Forældrebestyrelsen, som i starten var imod, er simpelthen vendt på en tallerken."

Selv om midtvejsevalueringen tegner billedet af et relativt vellykket forsøg, er der et par problemer, som man i Horsens bliver nødt til at forholde sig til.

"Den funktion, som souscheferne varetog, dels som lederens stedfortræder, dels som sparringspartner, mangler man ude i husene. Dertil kommer problemet med at få kommunale og selvejende institutioner inden for et distrikt til at spille sammen i den nye struktur," siger John Nyborg.

Personligt tror han ikke på, at man i Horsens vender tilbage til en traditionel ledelsesstruktur efter forsøgets ophør.