Landets "største" pædagogleder

Pædagoger er dygtige og ansvarlige. De behøver ikke en leder til at fortælle dem, hvordan de skal gøre deres arbejde.

Friskt synspunkt. Og fordi synspunktet kommer fra Kaj Frandsen også en kende overraskende. På et arbejdsområde, der som det pædagogiske er karakteriseret ved små enheder, er det normale, at lederen har en halv snes ansatte under sig. Kaj Frandsen har mere end et halvt hundrede, og det gør ham formentlig til pædagogfagets "største" leder.

Det kræver en nærmere forklaring, at netop Kaj Frandsen mener, at han selv og andre som ham kan undværes.

»Bemærk, at jeg siger, at pædagoger ikke behøver en leder til at fortælle, hvordan de skal gøre deres arbejde. Dermed har jeg ikke sagt, at pædagogiske institutioner kan klare sig uden ledelse. Det kan de nemlig ikke. Og slet ikke i dag. Der skal være én i spidsen for organisationen, som afstikker og fastholder en linje, som rydder sten af vejen, og som repræsenterer arbejdspladsen udadtil. Det, som jeg - med min baggrund - har nogle redskaber til, er at skabe de bedst mulige betingelser for pædagogerne i deres arbejde.«

Det specielle ved Kaj Frandsens baggrund er, at hans erfaring fra den pædagogiske praksis er yderst sparsom. Siden han i 1982 blev pædagog fra Århus Børnehaveseminarium, har det meste af hans professionelle liv handlet om fagpolitik. Han har været fællestillidsrepræsentant i hjembyen Horsens, han har været valgt som faglig sekretær i BUPL Vejle Amt og ansat som det samme hos BUPL Fyn, han har siddet i BUPL's hovedbestyrelse i to omgange, og så har han været involveret i et par spektakulære "BUPL- affærer".

Kaj Frandsen trak sig således som faglig sekretær i solidaritet med Peter Jessen, da denne efter en halvbeskidt, intern magtkamp blev vippet af pinden som formand for BUPL Vejle Amt midt i 90'erne. Han gjorde fagpolitisk comeback, da han vandt et kampvalg om en plads i hovedbestyrelsen på modstand mod en fusion mellem BUPL og Pædagogisk Medhjælper Forbund.



Vokseværk. Kaj Frandsen blev november 1998 ansat som leder af SFO'en ved Højvangskolen. Det var dengang en, hvad størrelse angår, ganske almindelig fritidsordning. Siden har hans ledelsesområde udviklet sig i lystigt tempo.

Februar 1999 blev skolens to SFO'er samlet under Frandsens ledelse, og i august 2000 kom også et nabo-fritidshjem under hans vinger. Frandsen fik samtidig ny titel: Ledende pædagog i stedet for SFO-leder. Betegnelsen "ledende pædagog" er en Horsens-specialitet.

Februar 2002 blev han tillige leder af fritidsordningerne for Højvangskolens tre centerklasser. Her er eleverne børn med dysfunktioner så som DAMP, autisme og Asferg. Sidste sten på bygningsværket kom august sidste år, da Frandsen blev overordnet leder for alle pædagoger på Højvangskolen, herunder også de pædagoger, som har opgaver i selve centerklasserne.

Summa summarum: Kaj Frandsen er i dag chef for 52 pædagoger og fire pædagogmedhjælpere. "Kundegrundlaget" udgøres af 180 børn i almindelig SFO, 50 børn i center-SFO og et ubestemt antal børn i en såkaldt mini-SFO - et gratistilbud fra klokken 13-14.

Et større og mere komplekst ledelsesfelt forefindes næppe inden for BUPL-området. Især ikke når det tages i betragtning, at Kaj Frandsen tillige sidder i det ledelsesteam, som har det overordnede ansvar for Højvangskolens samlede virksomhed. Han formodes derfor at have en mening om lærernes fagfordeling. For øvrigt er han også sikkerhedsleder for såvel skolen som fritidsordningerne.



Selvforskyldt pres. At de kommunale arbejdsgivere har et godt øje til ledelsesstrukturerne på pædagogområdet er velkendt. De ser gerne antallet af lederstillinger nedbragt. Midlet kan være sammenlægning af institutioner eller, som tilfældet er på daginstitutionsområdet i netop Horsens Kommune, forsøg med såkaldt distriktsledelse. Motivet er, påstår arbejdsgiverne, at opkvalificere ledelsesarbejdet ved at samle det på færre hænder. Den er der mange pædagoger, som ikke tror på. De aner besparelser - og har traditionelt ikke fidus til store enheder.

Kaj Frandsen mærker på egen krop, hvad stordrift indebærer.

»Selvfølgelig kan det blive for stort, men det er til gengæld også sådan, at store enheder giver stor ressourceophobning, som igen giver øget fleksibilitet og mulighed for større professionalisme,« siger Kaj Frandsen, som mener, at det strukturpres, de pædagogiske arbejdspladser er kommet under, til dels er selvforskyldt.

»Det er jo helt vildt, hvad institutionsledere bruger af tid på at sidde og fedte amatøragtigt med trivielt administrativt arbejde. Al den slags får jeg en skolesekretær til at klare for mig. Det tager hende en halv time, hvor det ville have taget mig en halv dag, hvis ikke mere.«



Et regnestykke. Forbruget af ledelsestid er i det hele taget en faktor, som arbejdsgiverne er optaget af. Et regnestykke til illustration:

Kaj Frandsens ledelsesområde svarer, når man måler det på antal ansatte, til i omegnen af fem normal-institutioners. I fem normal-institutioner med hver en leder og en souschef er den normerede tid til ledelse 220 timer om ugen, idet det forudsættes, at lederen er leder på fuld tid og at souscheferne hver har syv timer til deres ledelsesopgave. Til sammenligning er der på Kaj Frandsens arbejdsplads afsat 73 timer til ledelse per uge, nemlig Frandsens egne 37 timer samt 12 timer til hver af hans tre afdelingsledere. Altså en forskel på 147 timer, svarende til fire fuldtidsstillinger..

»Jeg kan godt se, at arbejdsgiverne har en pointe her. Hvis den tid, som i dag bliver brugt på at løbe til møder på forvaltningen, blev konverteret til børnetid i stedet for bare at blive inddraget , ville det vel heller ikke være så galt,« siger Kaj Frandsen, som selv tager pænt fra, når det gælder det omsiggribende "møderi".

»Jeg har ingen børnetimer og som sådan heller ingen forældrekontakt. Jeg går til flere møder, end jeg gjorde i min tid i BUPL, men heldigvis er møderne ikke helt så lange.«



Færre ledere, højere løn. Kaj Frandsen er leder af, hvad mange vil kalde en mammut-institution. Det er han tilfreds med. Stort set.

»Det er et spændende og indholdsrigt arbejde, og jeg får brugt de kvalifikationer, jeg tilegnede mig i min BUPL-karriere: Evnen til at overskue komplekse problemstillinger og evnen til at handle. Da jeg i bund og grund godt kan lide at have indflydelse på de ting, der sker omkring mig, må jeg vel være havnet på min rette hylde.«

Der er dog en detalje ved jobbet, som Kaj Frandsen ikke er tilfreds med. Det er lønnen.

Chef for 56 ansatte, ansvarlig for flere hundrede børns ve og vel og administrator af et velvoksent budget - og det får han alt sammen 30.000 kroner om måneden for.

»Det er simpelthen for lidt,« konstaterer han uden at lyde al for fortrøstningsfuld med hensyn til en snarlig forbedring. Og så måske alligevel.

» I stedet for at kæmpe for at bevare alle de mange lederstillinger, en kamp, som man er dømt til at tabe, burde vi i BUPL slås for bedre lønninger til nogle færre ledere,« siger Kaj Frandsen, muligvis prototypen på fremtidens leder, når det handler om ledelsesopgavens omfang og tyngde.



Private lønner bedre

30.000 kroner om måneden i løn for at være chef for 56 pædagoger. Er det for tyndt, eller er det, som det skal være? Svaret afhænger af synsvinklen og sammenligningsgrundlaget.

Kaj Frandsens løn er en halv gang så høj som en gennemsnitlig assistentløn. Sættes den derimod i forhold til, hvad en privatansat leder får, er der ikke noget at råbe hurra for. Da der ikke forefindes privatansatte pædagog-ledere, sammenlignes her med en person med følgende karakteristika:

Afdelingschef

Mellemlang videregående uddannelse

Anciennitet i nuværende job: 3-4 år

Alder: 45-49 år

Branche: Bygge og anlæg

Antal underordnede: Over 50

Antal underordnede ledere: 3-5

Og hvad får så sådan en kegle? 43.100 kroner om måneden i rundt gennemsnit. Hertil kommer, at der er 35 procents chance for, at vedkommende også har bonusordning og firmabil.

Oplysningerne er fundet på Ledernes Hovedorganisations hjemmeside http://www.lederne.dk.

I sidens øverste højre hjørne klikkes på rammen "Tjek din løn".



Problematisk forsøg

Horsens Kommune gennemfører de kommende tre år forsøg med distriktsledelse i cirka halvdelen af sine daginstitutioner. Distriktsledelse indebærer, at der for et antal daginstitutioner - typisk fra tre til fem - normeres en stilling som overordnet leder med fysisk placering i en af institutionerne. De hidtidige institutionsledere får titel af daglige ledere, mens souschefstillingerne afskaffes.

Projektet har givet anledning til stor debat, blandt andet her i Børn&Unge.

Kaj Frandsen, der har et ledelsesområde, som i omfang nogenlunde svarer til de nye distriktslederes, har sine betænkeligheder ved forsøget.

»Det kan for mig at se blive et problem for distriktslederen, at ledelsesområdet er så fysisk adskilt. Hvordan skal distriktslederen og den fælles forældrebestyrelse sikre sig, at der skabes en ensartet kultur og pædagogisk grundtone i op til fem forskellige institutioner? Det bliver svært,« siger Kaj Frandsen, som mener, at forsøget ville være tjent med, at der blev lagt flere opgaver fra den kommunale forvaltning ud til distriktslederne.