"Du kan altid anskaffe dig en pølsevogn"

"Go'da, skal det være stærk eller sød sennep?". Så enkelt kan det være at være lønarbejder. I hvert fald var det Lene Rasmussens tanke, da engagementet i hendes arbejde tog overhånd. Hun var leder af en 0-6-års-institution i Hillerød, og på opslagstavlen på hendes kontor hang en seddel med de fortrøstende ord: "Du kan altid anskaffe dig en pølsevogn".

"Egentlig har jeg ikke lyst til et job, hvor det handler om at komme hurtigst muligt hjem igen, men når vi er rigtig pressede, tror jeg, vi alle sammen har den der pølsemandsdrøm. Det er sådan noget, vi siger, når vi er lige ved at kaste op over engagementet og stressen og hastigheden," siger Lene Rasmussen.

Sådan havde den i dag 48-årige Lene Rasmussen det for godt tre år siden. Hun var så optaget af sit arbejde, at hun ikke sagde fra, selvom hendes datter var syg. Og selv gik hun ufortrødent på arbejde med 39 i feber. Som engageret daginstitutionsleder havde hun gjort sig selv uundværlig.

"Hvis en pædagog ikke er på stuen hos 12 små børn, så sørger man for, at en anden tager over, men lederens opgaver kan ikke bare løses af en vikar. Og jeg havde for eksempel ikke sørget for at lære mine medarbejdere at lave lønsedler eller at bogføre og skrive virksomhedsplan, og derfor var der ikke nogen, jeg kunne læsse af på," siger Lene Rasmussen og fortæller om det engagement, der førte hende ind i et arbejdshelvede.

"Det er fantastisk og herligt at føle sig anerkendt og uundværlig. Men i det øjeblik, hvor man har behov for at træde tilbage fra arbejdsopgaverne, men opdager, at man ikke kan, så er det forfærdeligt," siger hun.

Hun oplevede, at hendes kommunale arbejdsgiver pålagde hende flere og flere opgaver af den slags, som hun var alene om at løse, og hun kunne ikke længere finde ud af at definere sin lederopgave.

"Jeg blev leder, fordi jeg gerne ville gøre en forskel. Men den flamme, der satte mig i lederstolen, gjorde, at jeg brændte ud i den. Jeg kunne ikke bruge min faglighed til at lønsumsstyre og regnskabsføre. Min faglighed forsvandt. For da jeg satte mig i lederstolen for at lede en pædagogisk daginstitution, viste det sig, at stolen var en direktørstol, hvorfra jeg skulle administrere et samlet budget på mange millioner kroner," siger Lene Rasmussen, der foruden at miste sin faglighed følte sig presset som en lus imellem to negle.

"På den ene side følte jeg et fællesskab med min egen institution, men som personaleleder var jeg jo ikke kollega. På den anden side var jeg heller ikke på niveau med forvaltningen, og der blev ikke set med kærlige øjne på min holdning til Ny Løn og lønsumsstyring. Jeg var splittet mellem min loyalitet over for mine medarbejdere og min påkrævede loyalitet over for kommunen," siger hun.

Kort efter indførslen af Ny Løn i Hillerød Kommune sagde hun i november 2001 stop, og i dag arbejder hun stadig med børn, men som familiekonsulent under socialforvaltningen i Ølstykke Kommune.



Træt af kurser. Lene Rasmussen var daginstitutionsleder i 11 år i Allerød og herefter i Hillerød. I begge kommuner har hun oplevet dyrtkøbte værdistyringsredskaber vælte ned over kommunen, og nu sker det også i Ølstykke. Her har man formuleret syv grundlæggende værdier for kommunens arbejdspladser og valgt at sende alle medarbejderne på et medarbejderudviklingskursus. Lene Rasmussen bliver så træt, når hun åbner sin kursusmappe.

"Jeg tror, det er fjerde eller femte gang, jeg ser sådan en mappe. Nu hedder det dyrtkøbte konsulentfirma bare noget andet," siger hun og fortæller, hvordan hun på et todages kursus har siddet sammen med blandt andre en bibliotekar, en sygeplejerske og en skolepedel fra Ølstykke Kommune og diskuteret betydningen af kommunens værdier.

"Målet er at skabe fælles fodslag, begejstring og engagement, men det er som at skyde med spredehagl, når man sætter så forskellige fagligheder sammen. Vi laver små personlighedstests, selvevalueringer og en typologiundersøgelse på os selv, og måske rammer vi hver især nogle forskellige selvforståelser, men tråden knækker for mig, når diskussionen skal bringes op på et større metaplan. Det der med, at som ansat i Ølstykke Kommune har jeg nu indbygget og udviklet et fælles værdigrundlag med Lise, bibliotekaren, og med Jens, pedellen. Det er enormt spændende for den unge bibliotekar, der aldrig har set sådan en mappe før, men det er i værste fald spild af min tid," siger Lene Rasmussen, der mener, at hvis der skulle være mening med galskaben, så skal implementeringen af værdier foregå helt ude på den enkelte arbejdsplads.

"Her er det sindssygt vigtigt, at man arbejder med et fælles værdigrundlag, men så er du også helt inde ved kernen. Så er det i dag og i morgen og på den her institution. Det er på den her stue og med de her kollegaer og med de her børn og forældre, du definerer, hvordan der skal lugte i jeres bageri. Værdier giver virkelig mening, hvis du arbejder med værdierne lokalt, men det giver ikke mening at købe et færdigt projekt til en million og smække det ned over en kommune med så mange ansatte, der alle sammen skal skabe fælles fodslag og fælles slagord. Målet er jo i virkeligheden at skabe effektivitet, større engagement, bedre arbejdsindsats og højere produktivitet," siger hun.

Mens hun arbejdede som daginstitutionsleder tog Lene Rasmussen en diplomuddannelse i pædagogisk udvikling på Danmarks Pædagogiske Universitet (DPU), og hendes speciale var et eksperiment på hendes egen institution i Hillerød, hvor målet var at opbygge en særlig kultur i daginstitutionen.

"Drømmen var, at hver eneste medarbejder skulle styre og regulere sig selv i forhold til sit faglige engagement og sin lyst til arbejdet. Børn og voksne skulle spise, når de havde lyst, holde pause, hvis de syntes, de trængte til det, og dybest set skulle der ingen vagtplaner være," fortæller Lene Rasmussen, der stadig fascineres af tanken om at styre ved medarbejdernes engagement og begejstring og gøre op med regler og kontrol.

"Men der gik ikke meget mere end et nanosekund. Så lignede det igen den traditionelle opbygning, hvor medarbejderen havde brug for, at jeg som leder gav tilladelse til at holde pause, så medarbejderen kunne gøre det med god samvittighed," siger Lene Rasmussen.



Kaldet til arbejdet. Etnolog og forsker ved Danmarks Pædagogiske Universitet (DPU) Kirsten Marie Bovbjerg udgav i 2001 bogen "Følsomhedens Etik", der blandt andet handler om bagsiden af at investere sin personlighed og sit engagement i arbejdslivet. Hun mener, at populære organisations- og ledelsesfilosofier såsom Human Ressource Management, værdibaseret ledelse, den lærende organisation, det udviklende arbejde samt forskellige former for medarbejder-udviklingssamtaler og adfærdsregulerende kurser inden for New Age og NLP opfordrer medarbejderne til at engagere sig med liv og sjæl i deres arbejde. Ofte er disse besnærende tilbud om udvikling og ansvar et farligt frynsegode.

"For mange medarbejdere har tilbuddene om personlig udvikling på arbejdspladsen karakter af et frynsegode, men når man engagerer hele sin person i arbejdslivet, risikerer man at blive meget sårbar overfor udbrændthed. Man føler sig jo kaldet til arbejdet og bliver på den måde følelsesmæssigt afhængig af sin arbejdsplads. Det er et hårdt slag for hele personligheden, hvis man ikke kan realisere de ting, man er engageret i. Lige så vel som man er grunden til sin egen succes, er man også skyld i sin egen fiasko," siger Kirsten Marie Bovbjerg.

Hun sammenligner det personlige engagement i arbejdslivet med en vending inden for religionen fra en katolsk morallære til en protestantisk ditto.

"I katolsk morallære er præsten en væsentlig formidler mellem dig og Vor Herre. Han giver dig syndsforladelse, og du kan købe aflad. I protestantismen er relationen mellem Gud og dig meget mere personlig. Der er ingen præst imellem jer til at afgøre, om du er udvalgt eller ikke. Svaret må du selv søge, og du kan arbejde for din egen frelse. Derfor får arbejdet i protestantisk morallære en meget væsentlig plads," siger Kirsten Marie Bovbjerg og sammenligner det gamle gudsforhold med chefen, der gav reglerne og bestemte, om man var fyret eller stod til en belønning.

"I protestantisk morallære er man kaldet til arbejdet, og det er ens egen skyld, hvis man fejler. Overført til arbejdslivet fyrer man så at sige sig selv, hvis man ikke lige kan finde virksomhedens værdier i sig selv," siger hun.

Hun ser en sammenhæng mellem det at søge det guddommelige i sig selv og Human Ressource Management-tankegangen om at opdyrke menneskets skjulte ressourcer.

"I denne tankegang har mennesket nogle uopdyrkede ressourcer inde i sig selv, som man skal søge at få frem eller blive bevidst om," siger forskeren og henviser til kursussidernes slagord om at "finde sine skjulte evner" eller "opdage nye sider af sig selv".



Tæller resultater. Kirsten Marie Bovbjerg undrer sig over, hvor fagforeningen har været i værdidebatten.

"Man kunne jo også have en værdi, der hedder, her arbejder vi ikke overtid. Men i dag er der ingen, der diskuterer, om det skal være en 35 eller 37 timers uge. Medarbejderne tæller ikke timer, men resultater, og om der er personlig udviling i arbejdet," siger hun.

Hun mener, at fagforeningens tavshed til dels skyldes medarbejdernes egen holdning til arbejdet.

"Det er ikke moderne at sige, at man går på arbejde for at tjene sine penge, og i dag er der ingen prestige i at være pølsemand. Man skal konkurrere mod andre i kampen om de gode jobs, og derfor er det vigtigt at have så mange kompetencer som muligt og et væld af kurser på sit cv. Derfor skeler medarbejderne ikke så meget til, om de får kurserne betalt eller ej, og de klager ikke over at skulle bruge deres aftener på det. For mange medarbejdere foregår udvikling i dag mere i arbejdslivet end i familielivet og sportsklubben," mener Kirsten Marie Bovbjerg.

Hun kalder relationen mellem medarbejder og arbejdsgiver for en pagt.

"Medarbejderen slutter en personlig pagt med deres arbejdsgiver, hvor de får lovning på personlig udvikling, og til gengæld leverer de så fleksibilitet og loyalitet," siger Kirsten Marie Bovbjerg og påpeger, at sådanne individuelt indgåede kontrakter er meget imod fagforeningens kæpheste solidaritet og fællesskab.

"For der er jo ikke nogen regler for det her," siger hun.



Frist os ikke. Dette års nyligt afholdte ledertræf i BUPL tydede dog på, at BUPL er blevet meget opmærksom på de dilemmaer og konflikter, dagens daginstitutionsledere står over for. Temaet var "Det hele lederliv", og det handler blandt andet om, hvordan der er kommet et fascinerende, men farligt fokus på lederens hele person frem for på den pædagogiske opgave og den faglige lederrolle. John Langford er medlem af forretningsudvalget i BUPL, og i sit oplæg på ledertræffet talte han om, hvordan daginstitutionsledere udsættes for et svimlende antal ledelsesopskrifter eller kursusprogrammer, som kommunerne kræver, de deltager i. En norsk forsker i ledelse i offentlige virksomheder har optalt 1060 ledelsesprogrammer, der har været i spil fra fra 1960 og frem til i dag. John Langford ser det som en vigtig opgave for fagforeningen at diskutere disse ledelsesopskrifter og deres anvendelse.

"Man kunne vende et bibelsk udtryk som "led os ikke i fristelse" til "frist os ikke i ledelse," sagde han på ledertræffet og mente dermed, at fagforeningens opgave var at afsløre de former for management- tænkning og værdiledelse, som er af mere flygtig karakter, og som handler om, at dygtige konsulentfirmaer skal tjene penge på nye opskrifter på ledelse.

"At lede med værdier handler jo om integritet og om at respektere andres værdier. Det væsentligste er i virkeligheden ikke alle de ord, man skriver, men det man gør som leder. Handler man altid i overensstemmelse med, hvad der er god ledelse, vil man også blive kendt på sine værdier, og det er langt væsentligere end at kunne lægge flotte ord ud på en hjemmeside," siger John Langford til Børn&Unge.

Han mener, at for ikke at blive forført af alverdens ledelsesopskrifter, bør også daginstitutionslederne selv holde fast i deres faglige kerneopgave og selv diskutere, hvad der er god ledelse.

"Når kommunerne inviterer til dialog om værdierne, så må man gøre sig klart, hvordan man som daginstitutionsleder vil arbejde med værdier og afsløre, hvilke koncepter, der handler om alt muligt andet, end selve den pædagogiske opgave," siger han.



Brænder igen. Det var netop sin pædagogiske faglighed, som Lene Rasmussen følte sig truet på, da hun satte sig i det, hun kalder direktørstolen. Undersøgelser viser, at hun langt fra er den eneste, og Børn&Unge skrev i sidste nummer om lederen Michael Gyldholm, der også oplever et misforhold mellem sin kommunes nye ledelseskrav og det at kunne udføre sin pædagogiske kerneopgave. Lene Rasmussen fik nok, da Ny Løn-systemet rullede ind over Hillerød. Trods det lovede ansvar viste det sig, at hun, når det kom til stykket, ikke havde indflydelse på, hvad hendes medarbejdere skulle have i løn.

"Det var en skinmanøvre. De kunne lige så godt bare have ringet fra personalekontoret og fortalt mig satserne. Jeg var alligevel kun en skrivebordsadministrator, der kun skulle sætte navn og CPR-nummer på lønsedlen," siger Lene Rasmussen, der ikke følte, hendes faglige vurdering blev hørt.

Det var for mange situationer som disse, der betød, at Lene Rasmussen efter 11 år som daginstitutionsleder tabte pusten og oplevede at føle sig udbrændt.

"Men det betyder også, at man har brændt," siger Lene Rasmussen, der aldrig købte sig en pølsevogn.

Nu brænder hun i stedet for hendes job som familiekonsulent i behandlingshuset Jørlunde Hus i Ølstykke.