Ledelsesforsker: Den modige leder er sårbar og i tvivl

Først og fremmest skal man være modig. Man kan ikke leve uden et stort mod. Sådan begynder ledelsesforsker Karsten Mellons bog ’Mod i ledelse – modig fremfor magelig’ med citatet af Karen Blixen. 

I forbindelse med bogen har han talt med ledere og medarbejdere, der alle har det til fælles, at de ønsker mere modige ledere. 

»En meget modig leder er jo en, som har moralske principper, som man i yderste tilfælde risikerer at blive fyret for. Det er helt derude, hvor det bliver ret skarpt og klart, at man tør stå op for sin sag,« siger Karsten Mellon om den ultimativt modige leder. 

Men medarbejderne ønsker også ledere, som tør inddrage dem, som og tør øge deres medbestemmelse, fastslår han. 

»Medarbejderne har et ønske om at være en del af en modig organisationskultur, der både tør give plads til at afprøve nyt og til at anerkende fejl som en del af processen. De mener, at lederen har et særligt ansvar for at bane vejen for en modig kultur.«

Gammelt og nyt mod

I løbet af de seneste år er der kommet en stigende interesse for at beskæftige sig med mod i ledelse. Ifølge Karsten Mellon handler det om en ny form for mod, der ofte medfører besvær og følelser som ubehag, usikkerhed og tvivl. 

»Vi er ved at redefinere begrebet mod,« siger han og uddyber, at den slags mod, der alene handler om at stå forrest og sætte skarpe mål og være robust, er den gamle, autoritære måde at anskue mod på indenfor ledelsesforskningen. 

»Mod i ledelse er skiftet fra den modige leder, der alene turde træde i karakter og sætte retning, til ledere, der også kan vise tvivl, usikkerhed og sårbarhed, og som inddrager medarbejderne i langt højere grad. Det vil også sige, at man tør anerkende sin egen ambivalens eller situationens paradoks og tør spørge: Hvad er det bedste at gøre her?« 

Pædagogfaglige ledere gemmer sig ikke

Det oplever Karsten Mellon faktisk finder sted indenfor pædagogfaglig ledelse. 

»Her er lederne gearet på en helt anden måde, end vi ser det indenfor andre fagområder. Sandsynligvis fordi de har den pædagogisk-psykologiske uddannelsesbaggrund og er tæt på borgerne. De forholder sig til realiteterne og gemmer sig ikke bag politikker, værdier og anden skriftlighed,« siger ledelsesforskeren. 

Karsten Mellons mål med at skrive bøger om mod i ledelse er derfor ikke at give ledere specifikke værktøjer til at optimere, effektivisere eller øge bundlinjen ud fra hårde beslutninger. I stedet har han et håb om at sætte gang i nye refleksioner over, hvad mod i ledelse også kan handle om i den nære praksis. 

Mod til selvindsigt

Men rollen som hjælpsom og understøttende leder uden trang til at diktere, påpege og irettesætte kan være svær for mange ledere, mener Karsten Mellon. 

»Mod i ledelse handler om selvindsigt: at turde erkende, at der er meget, man ikke kan. Og acceptere, at der er medarbejdere, som er klogere eller dygtigere end en selv eller har mere erfaring. At balancere den selvindsigt, hvor man konstant reflekterer over, hvad man ikke ved eller ikke kan, samtidig med at man skal kunne lede andre, det er svært,« siger han og anfører, at ledelsesforskning viser, at mange ledere ikke har selverkendelse i forhold til den betydning, de har i organisationen og for medarbejderne. 

For eksempel har den svenske ledelsesforsker og professor Mats Alvesson konkluderet, at lederne har en opblæst forståelse af deres betydning. 

Hundesvært og møgbesværligt

Faktisk trænger ledernes selvindsigt til at få én på frakken: 

»Det meste af ledelseslitteraturen, ledelseskonsulenter og også ledelsesforskningen peger på, at hvis du gør sådan og sådan, så bliver du en god leder, og så bliver det også godt for dig at være leder,« siger Karsten Mellon og fortsætter:

»Der findes meget lidt litteratur om, at ledelse faktisk er hundesvært og møgbesværligt, og at ledere er udsat for mange projektioner fra medarbejderne, der synes, man er en idiot, tarvelig og inkompetent. Det skal vi jo også være ærlige om. Ledelse er svært og fyldt med ubehagelige følelser. Jeg og andre ledelsesforskere gør lidt op med konsulentbranchens tricks og illusioner om den gode leder og de nemme løsninger,« forklarer han om den nye toning af mod. 

Modig eller magelig leder

For at sætte det hele lidt på spidsen har Karsten Mellon lavet distinktionen mellem den modige og den magelige leder. 

»Den magelige leder er den, som prøver at undgå besværet, undgå at italesætte, når noget går den gale vej, undgå at udvise tillid og hellere selv at ville kontrollere. De magelige ledere har meget lidt selvindsigt og meget lidt mod på at gå ind i et felt, som er ubehageligt og besværligt, og som kræver energi. Nogle lever i lykkelig uvidenhed og tror, de er dygtige, mens medarbejderne er hunderædde for at konfrontere dem. De ledere vil på glade udviklingsdage gerne have medarbejderne til at skrive på post-it-sedler, hvilken type dejlig ledelse de kunne tænke sig. Og så skal vi have noget kaffe og kage! De magelige ledere parkerer alt det farlige,« forklarer han. 

Tør at give fagfolkene plads

»Den modige leder tør lede og tage ansvar, tør uddelegere, tør anerkende sine svagheder og være sårbar og vise, at han eller hun ikke kan og ikke ved alt. Modige ledere tør være selvkritiske, sårbare og sætte sig på spil, og de spørger jævnligt medarbejderne om feedback og bud på, hvad han eller hun kan gøre bedre. Det er også de ledere, der tør lade medarbejderne, som jo er fagfolk, få plads,« siger han.

Karsten Mellon giver et frisk eksempel: 

»Der kunne vi se i begyndelsen af coronakrisen, hvordan politikerne for en stund glemte spin og magtkampe for at lytte til de fagprofessionelle. Desværre er alt ved at være ved det gamle igen.« 

Mod i kriseledelse

Samtidig med at hans bog om mod i ledelse udkom, udgav Karsten Mellon antologien ’Mod i kriseledelse’ med bidrag fra professorer og lektorer indenfor ledelsesforskning. 

»Det skete, netop da coronakrisen for alvor brød ud i Danmark. »I en krisesituation handler mod om at turde tage ledelse på sig, træde i karakter og sætte retning, vel vidende at man ikke kan nå at få alle stemmer med. I den proces har mange topledere følt, at de har haft modet til at inddrage folk i højere grad. Og det kan opleves som et paradoks,« fremhæver Karsten Mellon, fordi der ikke er tid til at bearbejde tingene, når der skal træffes mange hurtige beslutninger. 

Hverdags- og kriseledelse smelter sammen

Alligevel har der været mod under coronakrisen til ikke bare at uddelegere, men til at lade de fagprofessionelle få en større stemme, eksempelvis i det pædagogiske arbejde og på skolerne, fortæller han og kommer med denne spådom: 

»Med alle de kriser, der står for døren, kunne man pege på, at kriseledelse og hverdagsledelse fremover smelter mere og mere sammen. At kunne håndtere pludseligt opståede situationer i kriser i større eller mindre grad skulle måske indtænkes i vores ledelsesarbejde. Ikke sådan at man konstant står på stikker med angst og frygt og skal reagere som under coronakrisen. Men vi bliver nødt til at forstå foranderlighed og evnen til at tilpasse sig på nye måder,« siger han.

Karsten Mellon forudser, at det også kan implicere nye måder at organisere sig på arbejdspladserne. 

»Nogle mod-forskere peger på, at selv når der ikke er uro, så bør lederne have modet til at udfordre medarbejderne og forandre praksis løbende, så det bliver naturligt at tåle foranderlighed, også selvom medarbejderne bliver sure og irriterede. Det er der en pointe i,« siger han eftertænksomt.