Teori U: Pædagoger på rejse gennem uét

Anerkendte ledelsesfilosoffer har kaldt teori U for svært stof, men leder Tina Bue sammenligner det at læse ledelsesguruen Otto Scharmers kleppert af en bog 'Theory U - Leading from the Future as It Emerges' på knap 500 sider med at læse et Anders And blad.

"Da jeg første gang læste bogen, var der en masse genkendelighed. Og sådan har jeg det også med Anders And blade, som jeg hele mit liv har elsket at læse. Min familie ved, at hvis jeg er presset, og der står mælk og ligger Anders And blade fremme på køkkenbordet, så skal de bare lade mig være, for så er jeg i mit es og slapper helt af. Mine børn har spurgt mig, om teori U-bogen har erstattet Anders And, og det tror jeg faktisk, for jeg har vist ikke læst Anders And, siden jeg fik bogen for to år siden," siger Tina Bue.

Foruden en masse genkendelighed i forhold til sin måde at være leder på har hun også i teori U fundet inspiration til at opsøge nye steder at hente energi og komme i balance med sig selv, både som institutionsleder for Børneinstitution Hunderup i Odense og som privatperson.

"Før havde vi derhjemme et fast mønster med, at vores familie altid tog sydpå om sommeren. Vi tog i campingvogn i weekenden og rejste til Canada hvert andet år. Men ved hjælp af teori U er vi blevet opmærksomme på det befriende i at bryde faste mønstre og afprøve nye rejsemål," siger Tina Bue, som sammen med sin mand og de to sønner på 13 og 16 år netop har købt en hytte i Nordsverige.

"Det frisætter energi at gøre noget nyt og anderledes," siger Tina Bue, der også i hverdagen har kastet sig ud i nye måder at slippe kreativiteten og energien fri på.

"Jeg er begyndt at meditere dagligt, og jeg løber også gerne en tur rundt om Odense Å. Når jeg virkelig skal slappe af og hente inspiration, besøger jeg pingvinerne i Odense Zoo. Stedet er indrettet sådan, at lyset følger døgnrytmen på Sydpolen, hvor pingvinerne lever. Lyset og dyrenes vraltende bevægelser på land eller pilen af sted i vandet giver mig en indre ro og følelse af at være forbundet med noget, der er langt større end mig selv," siger Tina Bue.



Ligesom at rejse. Selvom teori U har stor indflydelse på Tina Bues privatliv og hele tilgang til livet, er det først og fremmest gennem sit arbejde som institutionsleder for de seks børnehuse under Børneinstitution Hunderup, hun blev bekendt med teorien.

Sammen med sine daglige ledere var hun i 2008 på kursus i systemisk ledelse, og her fortalte en konsulent Tina Bue om teori U.

"Hun sagde, at hun aldrig før havde set nogen organisation arbejde så gennemført med teori U, som vores børnehus gjorde. Dengang var teorien frisk importeret fra USA, og jeg kendte den ikke, men da jeg læste bogen, kunne jeg se, at det lige præcis var det, vi gjorde," siger Tina Bue, der finder ligheder mellem teori U og fire andre tilgange inden for pædagogisk ledelsesfilosofi, som institutionens ledere og medarbejdere tidligere har beskæftiget sig med: 'appreciative inquiry' (AI), 'værdibaseret ledelse', 'teorien om den lærende organisation' og 'systemisk ledelse'.

"Det er teorier, som handler om at være åben over for forskellighed og nye tilgange, at være anerkendende over for andres synspunkter og at give plads til, at mennesker kan blomstre og udvikle sig til den bedste udgave af sig selv. Men hvor de andre teorier mere er nogle, man læser for at forstå, så kræver teori U, at man bruger teorierne i praksis og lader sig forandre helt ind i sit eget indre. Det er som at foretage en rejse ned under tingenes overflade og komme klogere og mere hel om på den anden side," siger Tina Bue, der især har gjort sig to vigtige erfaringer gennem sit arbejde med teori U.

"Kun ved at slippe gamle, indgroede vaner kan man skabe nyt, og kun ved at forandre sig selv kan man være med til at forandre andre," siger hun.



Fra regler til frisættelse. Tina Bue har knap 15 år på bagen som leder af børneinstitutioner lige fra ungdomsklubber til vuggestuer, og hun har langtfra altid arbejdet ud fra værdibaseret ledelse, AI og andre anerkendende ledelsesteorier,

For få år siden havde hun fokus på kontrol og styring. Da Odense Kommune i 2006 indførte områdeledelse, og hun blev leder af de seks børnehuse i Børneinstitution Hunderup, gik hun op i, at lederne skulle udarbejde et fælles sæt regler og politikker. Men hen over en sommerferie skete der noget.

"Jeg havde været leder siden januar, og jeg havde aftalt at mødes med de daglige ledere efter sommeren, så vi sammen kunne formulere et sæt fælles regler og retningslinjer for børnehusene. Men i løbet af ferien var jeg kommet på den tanke, at det måske slet ikke var politikker og planer, vi havde brug for," fortæller Tina Bue, der i stedet var begyndt at tænke i baner a la værdibaseret ledelse.

Da hun præsenterede sine tanker for ledelsesteamet, var reaktionen positiv, og en af lederne havde tænkt noget lignende. Ikke at de som sådan skulle satse på værdibaseret ledelse, sagde hun, men at det i hvert fald var vigtigt at give plads til at mærke, hvor institutionen var henne, og hvad man selv troede på, mere end slavisk at følge bestemte retningslinjer.

Tina Bue har selv beskrevet den forandringsproces, som institutionen gennemgik i bogen 'Fortællinger fra U'et - Teori U omsat i liv, læring og lederskab'. Det er en fortælling om, hvordan teori U først senere kom ind i institutionen som en formuleret tilgang til det pædagogiske ledelsesarbejde, men hun oplever selve forandringsprocessen, som institutionen gennemgik, som en rejse gennem U'et.

'En tur, hvor vi gik fra at iagttage, åbne op og give slip - opholde os et øjeblik i bunden af U'et - for så at bevæge os op ad højre side', skriver Tina Bue i bogen, der udkom i år.

Rejsen blev ikke gjort på én dag eller gennemført af én person alene eller af de seks ledere. Først var udvalgte forældrerepræsentanter og medarbejdere med til hver især at skrive 'den gode historie' om, hvad Børneinstitution Hunderup er for en størrelse. Målet var at indkredse fem kerneværdier, som institutionen kunne lade sig inspirere af. Senere var alle ledere og alle 65 medarbejdere på kursus i AI. Og da Tina Bue i 2008 fik øjnene op for teori U begyndte en proces, der endnu ikke er afsluttet, og hvor alle medarbejdere og ledere på skift og i flere omgange er på henholdsvis introkursus, tredageskursus og med tiden også et 12-dages kursus i teori U.

Det er Tina Bue selv, som underviser personalet. Hun afholder også introaftener om teorien, som alle interesserede kan melde sig til.

"Det betyder jo, at vi i vores organisation hele tiden har nogle af sted på kursus, nogle, som lige er kommet hjem, og andre, som står for at skulle af sted. På den måde holder vi hele tiden gryden i kog i forhold til at snakke om teorien og vores arbejde ud fra det fælles ståsted. For mig er det altafgørende, at alle er med og har medindflydelse på processen, ellers gør det ingen forskel," siger Tina Bue.



Den tabte forbindelse. Børn&Unge møder Tina Bue på førstedagen af et todageskursus for nogle af institutionens ledere og medarbejdere. Enkelte ansatte i administrationen i Odense Kommune og skoleledere er også at finde blandt deltagerne.

Tidligere har de været på et tredageskursus, og de to dage er således dag fire og fem i det samlede 12-dages kursusforløb, som teori U-uddannelsen kommer til at bestå i for hver enkelt.

På programmet er blandt andet samtalestrukturer i teori U-perpektiv og såkaldte stakeholder interview. Dagen efter skal starte med meditation.

"Blandingen af teori og mere kreative tilgange til læring som meditation er en vigtig del af teori U. For at man kan bruge teorierne i praksis, skal man mærke efter med sig selv, hvad de betyder for én og de arbejdsopgaver, man står overfor i fremtiden. Først når man kender sig selv, kan man bidrage til et større fællesskab. Og det er her meditation, løbeture eller en tur langt ind i de svenske skove kommer ind i billedet," siger Tina Bue.

"Desværre kan det komme til at lyde, som om man skal genfinde sig selv i skoven, men sådan forstår jeg det ikke. Jeg læser teori U som en fortælling om, at vi har oplevet at være i pagt med naturen, og vi har gjort os erfaringer af systemtænkningen, men med de udfordringer, som verden står overfor, er det nødvendigt at se sig om efter nye veje at imødegå fremtiden med og frem for alt se på morgendagens udfordringer og ikke hænge fast i gamle mønstre. For det, der var udråbt til 'best practice' i går, er det ikke nødvendigvis i morgen. Verden forandres med lynets hast, og konteksten, som vi må forholde os til, ligger derfor i fremtiden og ikke i fortidens måder at gøre tingene på. I hvert fald ikke, hvis vi ønsker innovation," siger Tina Bue.



Skal lede fra fremtiden. Teori U handler om at lede ud fra fremtiden, mens den opstår. Inden for teorien opererer man med fire opmærksomhedstilstande, som man kan befinde sig i i mødet med andre eller verden:

Man kan være i en såkaldt jeg-i-mig-tilstand, hvor man hænger fast i sine gamle forestillinger om verden, som man 'downloader' fra sine tidligere erfaringer. Det betyder, at man lukker sig om sig selv og står stille. Bevæger man sig derimod videre til en jeg-i-det-tilstand, bevæger man sig hen til vinduet og kigger ud på verden, men man forholder sig blot registrerende og faktuelt til det, man observerer. Først i en jeg-i-dig-tilstand indgår man i en relationel forbindelse til andre mennesker og sin væren. Man mærker verden og lytter empatisk, hvorved muligheden for at lære af hinanden og skabe noget fælles tredje sammen opstår. Men man skal gerne ende i en jeg-i-nu-tilstand, der giver en følelsen af, at man er forbundet til noget større end sig selv, hvilket er med til at forandre ikke bare sig selv, men også verden omkring sig.

"Det handler om at være opmærksom på alle de relationelle forbindelser, man indgår i. Som leder er det slut med at sidde på toppen af et hierarki og lede top-down-styret, hvilket man har gjort de seneste 10-20 år. For at imødegå fremtidens udfordringer må man tænke sig ind i fremtiden og indgå i sociale, relationelle forbindelser, der kan bidrage til at skabe den bedst mulige opgaveløsning, som fremtiden efterspørger," siger Tina Bue.

Otto Scharmer mener ikke, at han med teori U har svaret på alle verdens udfordringer, men at teorien tilbyder en tilgang til verden, der gør det muligt på en helt ny måde at bekæmpe de finansielle kriser og store problemer med fattigdom og forurening. Problemerne bliver ifølge Otto Scharmer nemlig kun værre, hvis ikke vi gør noget eller bare bliver ved med at gøre det samme.

Set med Tina Bues øjne tilbyder teori U en tilgang til ledelse, som gør det muligt at bekæmpe den økonomiske krise i den offentlige sektor og imødegå krav om besparelser og nedskæringer, som mange daginstitutioner er underlagt.

Otto Scharmer sammenligner den revolution, der med teori U kan ske inden for organisations- og ledelsestænkning, med de forandringer, verden oplevede eksempelvis efter Berlin-murens fald i 1989, efter apartheidsystemets sammenbrud i Sydafrika og efter fremkomsten af world wide web. Tina Bue er meget enig i den store betydning, det kan få, hvis organisationer og mennesker verden over tager teori U til sig.

"Det kan blive den offentlige sektors redning," siger Tina Bue, der drømmer om en offentlig sektor, hvor alle involverede ser det som en kollektiv opgave at løse samfundets grundlæggende problemer til et fælles bedste.

"Vi har midler nok til rådighed i dag til at løse den offentlige sektors opgaver på en ordentlig måde. Skal jeg blive i teori U-terminologien, er vi nødt til at flytte os fra en jeg-i-mig-tilstand til en jeg-i-dig-tilstand eller en jeg-i-nu-tilstand, for at vi kan få øje på de fælles udfordringer og mærke interessen i at skabe fælles løsninger," siger Tina Bue.



For meget lagkage. Tina Bue mener, der i dag hersker alt for meget lagkagetænkning, ikke mindst når der skal gennemføres besparelser eller lægges budgetter på de forskellige forvaltningsområder.

"Jeg tænker på den der lagkagemodel, hvor vi til bevidstløshed ser budgetter og forvaltningsområder skrevet op på hvert sit stykke af kagen. Det betyder, at vi hver især holder fast i hver vores andel af kagen, og så er kagen for lille, og vi bliver i en jeg-i-mig-tilstand, hvor vi hver især kræver et stadig større stykke af kagen," siger Tina Bue, der i stedet for en lagkagemodel efterlyser en mere flydende tilgang til pengestrømmen.

"Det skal være en model, hvor vi ikke kan hænge os i, hvem der får hvad og hvor meget. Måske kan det være en spand vand i stedet for en lagkage. Når der er taget noget, kan vi godt se, at vandstanden er faldet, og vi ved, hvad vi har tilbage, men vi kan ikke hænge os i, hvor pengestrømmen er flydt hen, men i stedet glædes over, at det var der, behovet var," siger Tina Bue, der går positivt til møder om besparelser på børneområdet.

'Nød lærer nøgen kvinde at spinde', siger man, og Tina Bue ved, at hvor meget hun end bliver bedt om at spare, vil det vigtige for hende være at holde fast i den opgave, som børneområdet skal løse, frem for at hendes institution får mere end naboinstitutionen, den lokale skole eller plejehjemmet.

"I Børneinstitution Hunderup har vi defineret vores mål til at være at skabe de bedst mulige betingelser, for at børn og personale kan udvikle sig til den bedst mulige udgave af sig selv. Og det er den kilde, jeg henter min energi fra, og det er med den bevidsthed, at jeg går i dialog med kommunen om besparelser på området. Det er det overordnede fokus, jeg har, når jeg er med til at beslutte, hvor der kan spares, uden at det går ud over løsningen af den fælles kerneopgave," siger Tina Bue.



Ingen ekspertviden. Tina Bue mener, at hun netop som områdeleder har haft de bedste betingelser for at skabe en jeg-i-nu-tilstand og et fælles fokus på kerneopgaven i sit ledelsesteam og blandt sine 65 medarbejdere i de seks børnehuse.

"Som sådan spiller områdeledelsen utroligt godt sammen med teori U, også fordi det er en ledelsesform, der giver mig større indflydelse inde i forvaltningen og i Odense Kommune," siger Tina Bue, der som leder har kontor på en skole og herfra leder institutionen og farter rundt til møder med sine daglige ledere og medarbejdere.

Områdestrukturen har også gjort det lettere for Tina Bue hurtigt at sælge idéen om kurser og undervisning i teori U til sine medarbejdere og sin bestyrelse, der var med på idéen.

"Ud af 6 ledere og 65 medarbejdere har kun 2 valgt at sige farvel, fordi de ikke syntes, det var måden at arbejde med ledelse på, men ellers har alle været med på at prøve det af. Nogle er gået ind til det med forbehold og skepsis ikke mindst over for alt det her med meditation og fremmede begreber, men det er i dag de medarbejdere, som måske har flyttet sig mest," siger Tina Bue.

I sin bog 'Fortællinger fra U'et' citerer hun den japanske zenmaster Shunryu Suzuki for ordene: 'I begynderens sind er der mange muligheder og i ekspertens kun få'.

En vigtig erfaring, som Tina Bue har gjort sig ved hjælp af teori U, er da også, at hun som leder ikke længere kan være eksperten. Hvis hun vil medarbejderudvikling og innovation, må hun give slip på sin ret til at bestemme og sin tro på, at hun med sin indsigt og viden er den, der bedst ved, hvordan man udvikler organisationen. Det har været svært at tie stille og lade medarbejderne tale og komme med deres bud på, hvordan børneinstitutionens huse skal ledes.

"Som leder er det angstprovokerende at træde tilbage og give plads til medarbejderne, og jeg har både måttet bide mig i tungen og læben for ikke at tale. Men man opdager hurtigt, at det kan betale sig at turde slippe tøjlerne, for man får så meget igen. Og når jeg tænker på den energi, som vores tilgang til ledelse frisætter, og hvad vi i børneinstitutionen i dag præsterer og har gang i, kan jeg kun blive stolt. Alene ville jeg ikke have rykket os en meter. Det er kun gennem teori U, og fordi vi er sammen om det på alle niveauer og i hele huset, at vi er nået så vidt," siger Tina Bue.



Arbejdsglæde og livsglæde. At institutionens børnehuse er nået vidt, kan læses direkte ud af sygefraværet, som for tre af institutionerne ligger helt nede på henholdsvis knap fire, fem og syv gennemsnitlige sygedage om året pr. medarbejder.

"Det er lavere, end det har været tidligere, og de steder, hvor fraværet er højere, skyldes det ekstraordinære situationer såsom pludselige dødsfald i den nære familie eller kræftsygdom," fortæller Tina Bue, der generelt får tilbagemeldinger om større arbejdsglæde blandt personalet, større børnetilfredshed, glade forældre og personalemøder uden internt brok og diskussioner.

"Jeg oplever, at jo mere vi arbejder med teori U, jo mere tryghed skaber vi for børn og voksne. Den tryghed giver mulighed for at løse vores fælles opgave: At skabe de bedst mulige betingelser, for at børnene og personalet kan udvikle sig til den bedst mulige udgave af sig selv," siger Tina Bue.

Spørger man ledere og personale i børnehusene, er der også både arbejdsglæde og livsglæde at spore som resultat af arbejdet med teori U. Louise Kousgaard Andersen, pædagog i vuggestuen Galaksen, er glad bare ved tanken om at skulle på arbejde, endnu før hun har parkeret sin cykel på matriklen.

"Det er dejligt at arbejde et sted, hvor medarbejderens mening er lige så god som lederens. I starten kunne det være svært at tage den form for selvledelse på sig, men nu oplever jeg, at det frisætter en masse energi og lyst til at sætte projekter i gang med børnene," siger Louise Kousgaard Andersen.

Daglig leder i institutionen Mette Stahlfest Møller bliver også stolt, når hun som for nyligt på et forældremøde hører medarbejderne selv præsentere de projekter, de har igangsat med børnene.

"Så er der en, der kan fortælle om sit arbejde med motorik med børnene. Hende, der brænder for børns sprogudvikling, har sat små skilte op på alle ting i institutionen, så børnene bliver trygge ved bogstaver og ord. Og en tredje går meget op i børnenes mad og taler om ernæring. Hver enkelt pædagog ved, hvad de kan og vil bidrage med til det fælles mål. Og hvor kan vi meget sammen," siger Mette Stahlfest Møller, der også stolt beretter, at institutionen hele september intet sygefravær havde.

"Det er helt sikkert, at den medindflydelse, vores medarbejdere har, også spiller ind på sygefraværet," siger lederen.

Vuggestuen Galaksen blev nyopført i 2007 og er derfor født ind i områdeinstitutionens arbejde med teori U og anerkendende pædagogik, men både Mette Stahlfest Møller og Louise Kousgaard Andersen har tidligere arbejdspladser, som de kan sammenligne med. De oplever i Galaksen en langt større tryghed og en bedre kommunikation både mellem kolleger, med forældrene, mellem barn og pædagog og børnene imellem.

"Det er nemt at gå på arbejde, og ord som andre steder tyngede arbejdsglæden, findes ikke hos os. Vi har ikke de her 'svære forældresamtaler', og vi har ingen 'vanskelige børn'. Vi skælder ikke ud, og vi har en aftale om, at problemer hjemmefra ryster man lige af sig, når man træder inden for døren," siger Mette Stahlfest Møller.

Hun accepterer også Tina Bues positive tilgang til trusler om besparelser på institutionsområdet.

"Det kan godt være, at vi er gået lidt ind i en fornægtelsesboble, men for mig giver det først mening at forholde sig til truslen, når vi reelt ved, hvor meget der skal spares. Det andet kan kun ødelægge stemningen," siger hun.



Modstand og medvind. Mens Tina Bue har fuld opbakning til arbejdet med teori U fra sine medarbejdere og daglige ledere, gik der længere tid, før lederkollegerne i hendes kommunale ledernetværk viste interesse for teorien. Det har siden ændret sig, men I starten blev hun mest blevet mødt med tavshed, og for Tina Bue handler det om indre modstand mod at give slip på de gamle vaner.

"Det kræver mod at kaste sig ud på gyngende grund og prøve noget helt nyt, men jeg kan jo se, at det virker for os," siger lederen, der får opbakning fra pædagog Inge Rahbek fra den integrerede institution Ådalen, en af de seks børnehuse.

Pædagogerne i institutionen har arbejdet sammen i 17 år i det samme team, kender hinanden ud og ind og har haft mange indgroede forestillinger om både hinanden og sig selv, som de via teori U har arbejdet med at give slip på.

"Teori U taler om de indre stemmer, der blokerer for udvikling: dommens stemme, kynismens stemme og frygtens stemme. Ved at være bevidste om stemmerne har vi ændret meget i den måde, vi kommunikerer med hinanden på. Vi kommer ikke længere med forudindfattede meninger som 'hende der er så og sådan' eller 'de forældre burde ikke sende deres barn i institution, når vi ved de selv går hjemme i dag'. Vi siger ikke, 'det har vi prøvet 100 gange før', når en praktikant bringer en ny idé til torvs. Personligt har jeg arbejdet meget med angsten for at være god nok eller gøre det godt nok. Den måde, vi nu kommunikerer på, har skabt en kæmpestor forandring og meget større nysgerrighed og glæde ved arbejdet," siger Inge Rahbek, der selv har kastet sig over Otto Scharmers teori U-bog.

Det samme har afdelingsleder i Hunderup Børnehus' udflytterdel Vibeke Juul Hansen, som ellers havde forsvoret, at hun ville hoppe med på det 'nymodens pjat' og 'Jesus-agtige hallelujafilosofi', som hun kalder det.

Hun var en af de sidste til at komme af sted på kurserne.

"Jeg er sådan et fortidslevn, der ikke forlader institutionen, med mindre der er vikarer til at dække af. Her stod blandt andet meditation på dagsordenen, og jeg tænkte, at det ville jeg ikke være med til," fortæller Vibeke Juul Hansen, der alligevel tog en pude under armen og drog af sted.

"Og så fik jeg jo en god oplevelse ved at give mig selv lov. Det var lidt sjovt og sådan lidt plim og med en klokke, men jeg fandt ud af, at jeg både arbejdsmæssigt og helt privat godt kan bruge engang imellem at gå ind i mig selv og mærke efter," siger Vibeke Juul Hansen, der dog har en sund skepsis til ledelsesteorierne.

"Jeg vil have lov til at sige, 'hvad er nu det for noget?', så man ikke går til det som

en lille, naiv og dum gås. Der skal være lidt skepsis, for nu har jeg været pædagog i 31 år, og jeg har været igennem både den frie og den strukturerende pædagogik, og det vil jeg have lov til at sidde og grine lidt af. Men jeg må sige, at det her moderne noget, det kan jeg altså godt bruge," siger Vibeke Juul Hansen.



Fra en innovationsleders værktøjskasse

Fra det øjeblik, medarbejderne betræder matriklen Børneinstitution Hunderup, skal de være udviklingsparate. Som leder har Tina Bue på basis af de fem anerkende pædagogiske ledelsestilgange (appreciative inquiry, værdibaseret ledelse, den lærende organisation, systemisk ledelse og teori U) udviklet en række redskaber, der er med til at udvikle medarbejderne, så de møder morgendagens udfordringer frem for at hænge fast i gårsdagens indgroede vaner. Her et pluk fra Tina Bues innovationsværktøjskasse:

* Interview: Der bliver på ledelsesteammødet lavet interview, hvor én daglig leder interviewer en anden om en udfordring eller særlig oplevelse. Målet med interviewet er at lade fokuspersonen udfolde sin historie og dermed opnå nye handlemuligheder og idéer. Det skaber langt mere udvikling selv at skabe svarene end at 'få dem serveret' som gode råd fra andre. Der bliver også lavet interview mellem medarbejderne.

* Reflekterende team: Når man arbejder med reflekterende team, gør man det ofte i forbindelse med interview. På et tidspunkt stopper man interviewet, og det reflekterende team, som har lyttet med, snakker indbyrdes om, hvad de hører og tænker om interviewet. På baggrund af denne snak genoptages interviewet, og fokuspersonen får mulighed for at reflektere videre og svare på teamets spørgsmål.

* Vende 180 grader: Tina Bue betragter denne metode som en mulighed for at vende tingene på hovedet og på den måde opnå nye erkendelser. I praksis kan det gøres når som helst blot ved at sige 'hvordan kan vi betragte det her fra et helt andet sted?'.

* Coaching: Tina Bue har selv gennemgået en uddannelse i coaching og stiller sig til rådighed som coach for sine daglige ledere.

* Teammøder: På alle teammøder er der et punkt, der hedder 'intern læring'. Der er fokus på skabelsen af drømmeinstitutionen, og udvikling har høj prioritet på møderne.

* Netværksmøder: Ud over teammøderne mødes de daglige ledere hver 14. dag i et netværksmøde. Der har de mulighed for at drøfte praktiske ting og bruge hinanden som sparringspartnere.

* Den gode historie: Hver 8. uge mødes to medarbejdere fra hvert hus. Det går på skift, hvem der kommer af sted. Hver medarbejder fortæller en god historie, som bliver sendt ud i alle husene. På den måde bliver begejstringen spredt, og der skabes læring på baggrund af succeserne og ikke på baggrund af fiaskoerne.



* Backcasting: Backcasting er en metode, hvor man forestiller sig, at man har nået et ønsket mål. Man taler derfra i nutid, som om målet er nået og ser tilbage på, hvordan man nåede det. Metoden skaber ofte begejstring, og det bagudrettede perspektiv gør, at forhindringerne synes meget mere overkommelige - fordi man 'nu' har overkommet dem.

* Gør det, der nytter: Dette vil muligvis ikke almindeligvis blive betragtet som en metode, men det er med på listen, fordi det er en vigtig opmærksomhed som leder. Energien skal bruges der, hvor den kan gøre forskel. Lad det ligge, der alligevel ikke rykker noget, og skab i stedet større resultater der, hvor troen og viljen er til stede. Det betyder ikke, at ansvaret slippes, men ledelsesopgaven bliver en anden.

* Uddannelse: Prioriter og fokuser på udvikling af ledelse og medarbejdere, og gør det sammen. En leder kan ikke som for 10-20 år siden bestemme, hvordan verden er skruet sammen, men må acceptere, at andre har bud på den fælles virkelighed. Og alene kan man ikke hverken udvikle eller forandre sig selv eller verden. Derfor er det af afgørende betydning, at medarbejderne helt ud i yderste led får kendskab til de processer og teorier, der arbejdes med i institutionen.

* Stjæl og lav om: Tina Bue finder efter eget udsagn mange gode metoder og øvelser på nettet og på forskellige øvelsesportaler. Hun søger på en udfordring, eksempelvis i Google, finder inspiration og laver om, så det passer til Børneinstitution Hunderups praksis.

Kilde: Institutionsleder Tina Bue samt evalueringsrapporten 'Når ledelse gør forskellen - evaluering af tilgang og ledelse i Børneinstitution Hunderup', udført af konsulentfirmaet MacMann Berg. Læs hele rapporten på www.odense.dk/hunderup.



Fusionsledelse i Børneinstitutionen Hunderup

Tina Bues lederværktøjer bygger på fem tilgange, hvoraf teori U er seneste skud på stammen. Her er Tina Bues fortolkning af de fem tilgange:

? Apreciative inquiry (AI): AI (værdsættende undersøgelse) handler om at værdsætte og anerkende det, der virker, det, vi gør godt i dag, og det, der giver os energi. Ifølge Tina Bue skal den værdsættelse, man giver udtryk for, ikke kun komme fra forstanden, der måske har lært en, at det er en god idé. Den virkelige anerkendelse skal være følt med maven, eller man skal simpelthen tro på, at idéen virker. Den form for anerkendelse kommer, når man er åben over for forskellige perspektiver.

? Værdibaseret ledelse: Værdibaseret ledelse er en ledelsesform, hvor den primære ledelsesopgave er at skabe en fælles forståelse af og holdning til organisationen og dens omverden. I Børneinstitution Hunderup har man udledt følgende fem kerneværdier: Anerkendelse, tid, omsorg, ansvar og tryghed. Værdierne skaber fælles retning, men der er stor accept af, at værdierne ikke altid betyder det samme for alle.

? Den lærende organisation: Den lærende organisation handler om, at der ikke kun findes én sandhed, men mange sandheder. Denne erkendelse betyder, at man i Børneinstitution Hunderup bruger hinanden meget til udvikling. En kollega kan altid bidrage med et andet perspektiv.

? Systemisk ledelse: I den systemiske tilgang er det afgørende, at ting opstår i relationer. At alle er relationelt forbundet, men at graden af forbundethed kan være forskellig afhængig af udfordring og situation. Det betyder, at relationer bliver andet end følelser. Relationerne bliver i højere grad skabt på baggrund af faglighed, og hvordan man bedst kan bruge hinanden med opgaveløsningen som mål. Man går på opdagelse i hinandens forestillinger og tolkninger, og sammen koordinerer og afstemmer man forståelser af opgaveløsningen.

? Teori U: For Tina Bue binder teori U tingene sammen, idet teoriens tanker om med åbent sind, åbent hjerte og åben vilje at gå til verden er påkrævet for at indoptage de andre ledelsestilgange. I Teori U bringer man endvidere stilheden og nærværet i spil. Det er i tavsheden, i meditationen og i det ekstra lag af refleksion, at udviklingen når store højder. Her kommer anerkendelse og værdierne ned i maven, og man oplever at arbejde med 'noget, der er større end en selv'.



Kilde: Institutionsleder Tina Bue samt evalueringsrapporten 'Når ledelse gør forskellen - evaluering af tilgang og ledelse i Børneinstitution Hunderup', udført af konsulentfirmaet MacMann Berg. Læs hele rapporten på www.odense.dk/hunderup.



Hvis du vil læse mere:

'Theory U - Leading From the Future as It Emerges. The social technology of

presencing', af C. Otto Scharmer, udgivet ved Society for Organizational

Learning (SOL), Cambridge, Massachusetts (2007).

Oversat og udgivet på dansk i 2008 af konsulentvirksomheden Ankerhus under titlen 'Teori U - Lederskab der åbner fremtiden - Mod en ny social teknologi - Presencing'.



'Den kreative kraft i innovationsledelse - Teori U's psykologi i praksis', af Thea Mikkelsen og Mette Møller, Dansk psykologisk Forlag, 2010.



'Fortællinger fra U'et - Teori U omsat i liv, læring og lederskab', redigeret af

Lone Belling og Thomas Gerstrøm. Dansk psykologisk Forlag, 2010. (Indeholder artiklen 'Organisationens forandringsmulighed' af institutionsleder for Børneinstitutionen Hunderup i Odensen Tina Bue).