Japansk virksomhedsfilosofi; Værdioptimering i børnehaven

En mor træder ind ad døren sammen med sin datter. Pigen har lilla flyverdragt og sorte vinterstøvler på, så hun skynder sig hen til garederoben for at få det varme tøj af. Hendes mor stopper ved en pult og sætter et kryds, så Kastaniebakkens pædagoger kan se, at pigen er afleveret.

Det er en ny situation i den integrerede institutionen i Birkerød.

For nogle måneder siden krydsede pædagogerne børnene ind efterhånden, som de blev afleveret. Men det krævede, at de stoppede den aktivitet, de var i gang med, og derfor blev opgaven givet videre til forældrene.

Det har mange andre pædagoger tænkt før, og derfor er situationen helt normal i danske daginstitutioner. Men i Kastaniebakken er baggrunden unik.

At forældrene krydser deres børn ind er et resultat af, at pædagogerne har ført en japansk model til optimering af produktionsprocesser i industrien ind i arbejdet med børnene. Modellen hedder Lean og har sit udspring på de japanske Toyota-fabrikker.

Filosofien er, at man ved at kortlægge præcis, hvor lang tid man bruger på hver enkelt handling i sit arbejde, kan finde ud af, hvornår og hvordan man bruger tid på noget, der ikke fremmer produktionen. De ting skal skæres væk, så virksomhedens medarbejdere kan koncenterere sig om de ting, der skaber værdi for virksomhedens kunder. På den måde kan virksomheden med de samme eller færre ressourcer producere varer af højere kvalitet på kortere tid. Toyota har gennem 60 år haft stor succes med Lean, og filosofien bruges i dag i masser af virksomheder i hele verden - og nu også i en enkelt dansk daginstitution.



Målet er samvær med børnene. I Kastaniebakken foregår det dog lidt anderledes end i industrien. Målet er ikke at tjene penge eller nå flere ting i løbet af en dag, men at få mere tid sammen med børnene. Vel at mærke tid, hvor pædagogerne ikke bliver afbrudt i det, de laver.

Projektet har kun været igang i nogle måneder, så der er ikke konkrete målinger, som viser, at det er lykkedes at skære ned i spildtiden.

"Men det er min klare fornemmelse, at vi har skåret noget spild væk allerede. Det er i hvert fald lykkedes at skabe en bevidsthed om de her ting, så vi kommer til at skabe mere værdi. Vi får mere af den gode tid sammen med børnene og færre skift i aktiviteterne, og vi får mere tid til at forberede forældresamtaler og til faglig opdatering," fortæller institutionsleder Kirsti Schou Tornøe og understreger, at projektet stadig er i den indledende fase.

Kirsti Schou Tornøe fik ideen til at indføre Lean i instututionen. Hun havde læst om metoden i forskellige artikler og kunne se nogle muligheder.

"Jeg læste om, hvordan man har indført det på hospitaler, så lægerne har fået mere tid til patienterne og nedbragt ventetiden. Det måtte vi også kunne. Det er ikke, fordi vi udnyttede tiden specielt dårligt, men i en institution kommer der hele tiden nye opgaver. Det er både opgaver udefra og så nogle, vi pålægger os selv," siger hun.



For meget spildtid. Kirsti Schou Tornøe kontaktede konsulentfirmaet Network Providers, der arbejder med ledelse og effektivisering i virksomheder. Sammen med Lean-konsulenterne Tom Sander Kierstein og Henrik Ryge Nielsen gik hun i gang med at tilpasse konceptet til Kastaniebakken. De fandt frem til, at den vigtigste værdi, de kunne skaffe mere af, var tid sammen med børnene og tid til faglig udvikling af personalet.

Personalet blev involveret i arbejdet. Der blev stillet mange spørgsmål i begyndelsen, men alle gik med på projektet, og de begyndte den konkrete registrering af tidsforbruget.

I tre uger gik stort set alle medarbejdere rundt med et stopur, et stykke papir og en kuglepen. De tog tid på alt, hvad de gjorde, og skrev det ned.

"Nogle gange er det rart at sige, at vi bruger præcis så og så lang tid på de ting, vi laver. Det er bedre end at gå med en fornemmelse af, at vi bruger megen tid på noget. Her får vi det sort på hvidt," siger Kirsti Schou Tornøe.

Da tallene blev lagt sammen, viste de nogle bemærkelseværdige resultater. For eksempel bruger pædagogerne i Kastaniebakken 67 timer om måneden på at hente og bringe ting og på at rydde op.

"Det er 804 timer på et år, og det er meget. Faktisk en halv pædagogstillling. Man skal være opmærksom på, at der i Lean både er acceptabel og uacceptabel spildtid. Det kan for eksempel være acceptabel spildtid, hvis man maler og finder ud af, at en pensel ikke virker. Så kan man inddrage børnene i at hente en ny. Børnene er med, så det er acceptabel spildtid. Men det er stadig spildtid, fordi de bør koncentrere sig om at male. Det næste skridt er at identificere den grundlæggende årsag til, at der er spildtid og derefter få den elimineret, så det aldrig sker igen," siger Tom Sander Kierstein.

Han vurderer, at institutionen kan skære tidsspildet på dette område ned med 25 procent.

"Det er 201 timer, og det er jo den tid, der bliver frigivet, som er interessant. Det kan man så bruge til det, vi kalder 'den fede tid sammen med børnene' og til personlig og faglig udvikling for personalet," siger Tom Sander Kierstein.



5.868 funktionsskift. Det er ikke kun, fordi der går tid væk fra børnene, at det er et problem, at pædagogen rejser sig op for at hente en pensel. Det afbryder hende også i det, hun laver, og fjerner dermed fokus fra aktiviteten. Derfor har pædagogerne i kastaniebakken talt op, hvor ofte de stopper det, de er i gang med, for at gøre noget andet.

Resultatet er, at 15 pædagoger og medhjælpere har 5.868 funktionsskift i løbet af en måned.

En del af dem kan undgås, mens andre er nødvendige. Det er for eksempel, fordi en planlagt aktivitet stopper, og en anden begynder.

Det er funktionsskift, der er til at forudse, men i en daginstitution sker der også hele tiden noget uforudset, for eksempel når et barn bliver ked af det, eller en ble skal skiftes.

De afbrydelser er pædagogerne i Kastaniebakken også gået i gang med at tage hånd om. De arbejder med at undgå, at de kolleger, der er igang med en aktivitet med børnene, bliver afbrudt. De forsøger at definere mere tydelige roller for hver enkelt, så alle ved, hvem der skal tage sig af uforudsete hændelser.

Det ændrer dog ikke på, at der bliver brugt for lang tid på at hente ting frem og rydde op. Pædagogerne bruger unødvendig tid på at lede efter ting, de skal bruge. Derfor er de igang med at standardisere den måde, de stiller tingene på på stuerne.

"Vi definerer, hvilken funktion de enkelte ting på stuen har. Det kan for eksempel være, at vi definerer, at en bestemt reol skal indeholde alle maleting. Når vi har gjort det tydeligt, handler det om at standardisere, så folk stiller tingene det samme sted. Ellers flytter 20 pædagoger tingene 20 forskellige steder hen, der er logiske for den enkelte, men ikke for de 19 andre," siger Kirsti Schou Tornøe.

Når pædagogerne har defineret, hvilken funktion de enkelte dele af rummet skal have, er den næste opgave at gøre det nemt at holde styr på. Det gør de ved at anskueliggøre det med tegninger på væggene, så både børn og voksne ved, hvor tingene skal være.

For at tingene havner på steder, der rent faktisk er til gavn for børnene, har de været involveret i, hvor tingene skal placeres.

"Vi har spurgt dem om, hvor det er bedst, det forskellige legetøj står, for at de kan bruge det i deres lege," siger Kirsti Schou Tornøe.



Genbestilling af komponenter. Konsulent Tom Sander Kierstein sammenligner systemet med en virksomhed, hvor en mand, der arbejder ved en bestemt maskine, altid skal have alle de redskaber og materialer, han skal bruge, inden for rækkevidde og vide, hvor de er.

Både i virksomheder og i daginstitutioner er der bare det problem, at en række ting bliver brugt op. Det er en mindre katastrofe for en virksomhed, hvis en medarbejder ved samlebåndet pludselig løber tør for komponenter. Derfor er der også tænkt på det problem i Lean, der opererer med begrebet genbestilling. Det dækker over, at man skal sørge for, at man aldrig løber tør for de ting, man skal bruge. Omvendt skal man ikke have et kæmpe lager af ting, der ligger og fylder. I en institution kan det være bleer, papir eller underlag til at sidde på ude i skoven.

"Hvis 20 børn på en stue skal på skovtur, kan der ofte være spildtid, når siddeunderlagene skal med. For det første tæller man dem for at se, om der er nok. Allerede der har man brugt tid. Hvis de så ikke slår til, bruger man tid på at finde nogle et andet sted i institutionen. Det kunne man spare, hvis man altid vidste, at der var 20," siger Tom Sander Kierstein og foreslår at lægge underlagene på en hylde og tegne en streg på væggen, der viser, hvor høj bunken skal være, for at der lige præcis er 20 underlag.



Lavthængende frugter. Tom Sander Kierstein har erfaring fra mange virksomheder. Han mener ikke, der er stor forskel på at arbejde med det ansatte i det private erhvervsliv og pædagogerne i Kastaniebakken.

"Jeg har været i virksomheder, der har mindre spildtid, men også i mange, også store børsnoterede firmaer, der har mere spildtid. Den store forskel er, at i institutionen har man ikke en kultur, hvor man plukker de lavthængende frugter", siger han og oversætter sit ordbillede til, at man ikke nødvendigvis ændrer på de ting, der ellers forholdsvis let kunne have bidraget til at eliminere spildtiden.

I Kastaniebakken er en af de lavthængende frugter administration.

Der skal skrives arbejdstidsplaner, og hver måned skal lederen indrapportere medarbejdernes fravær til kommunen. Alene den sidste handling har Kirsti Schou Tornøe typisk brugt 4,5 timer på om måneden.

"Jeg tror, det er rimelig normalt, at man gør det som her. De har nogle regneark, der er forholdsvis uoverskuelige, og det hele skal tastes ind manuelt. Det tager lang tid," siger Tom Sander Kierstein.

Derfor har han installeret et system til planlægning af arbejdstid på institutionens computer. Systemet, der hedder Timeplan, gør at Kastaniebakkens del af indrapporteringen nu klares med et tryk på en knap.

Så hurtigt går det ikke med at få ført Lean helt ud i livet i Kastaniebakken, men Tom Sander Kierstein regner med, at den indledende fase er overstået til sommerferien. Derefter vil konsulenterne kun komme, når der er specielt brug for dem.

Så er det op til personalet at sørge for, at principperne i Lean hele tiden bliver vedligeholdt og forbedret.





Lean

Produktionsfilosofien Lean er opstået på Toyotas bilfabrikker, hvor den bliver brugt til at eliminere spild og sikre, at maskinerne bliver udnyttet optimalt. Toyota har også overført filosofien til at omfatte det fysiske arbejdsmiljø og hele arbejdskulturen i virksomheden. I dag bliver Lean brugt af virksomheder i hele verden.







Værdikædeanalyse

Lean betyder slank eller trimmet og handler grundlæggende om at fjerne spild. Det gør man blandt andet ved en værdikædeanalyse, hvor man analyserer sine forretningsprocesser. Her fokuserer virksomheden hele tiden på, hvad der skaber værdi for kunden, og hvad der ikke gør det. For virksomheder er værdien indtjening og konkurrenceevne, mens det i Kastaniebakken handler om at have tid til godt samvær med børnene.





Kaizen

Ifølge Leanfilosofien skal medarbejderne hele tiden have blik for forbedringer. Når de har fået en idé er næste punkt at synliggøre ideen for ledelsen og de andre medarbejdere. Det sker ofte på såkaldte Kaizenmøder. Kaizen betyder 'løbende forbedring' på japansk, og møderne handler i sagens natur om at forbedre arbejdsprocesserne. Ofte bliver forslagene anskueliggjort på Kaizentavler, som er placeret et sted, hvor alle ser dem. I Kastaniebakken er det midt på kontoret.



De fem S'er

Et vigtigt begreb i Lean er De fem S'er om orden og ryddelighed:

• sorter (smid ud)

• sæt i orden

• Skrub og skur

• systematiser

• standardiser



Læs mere om Lean på www.strategosinc.com