Fælles ledelse

Fællesledelse lyder godt. I Græsted-Gilleleje Kommune er det et bærende princip i hele kommunen. Det gælder for eksempel skole og den sociale sektor. I to år forsøgte man at få dagpasningsområdet til at køre under fællesledelse også, men det blev ikke en succes.

Intentionen var, at lederne fra kommunens 18 institutioner skulle indgå i et forpligtende fællesskab. De blev delt op i arbejdsgrupper og mødtes en gang om måneden. Her var det meningen, at de skulle skabe en fælles pædagogisk udvikling i kommunen for eksempel ved hjælp af vidensdeling. Man forsøgte i to år, men det gik ikke som håbet. Der var problemer med at få lederne til at være en del af et fællesskab i stedet for kun at være leder for sin egen institution.

Lasse Timmermann er leder af Gilleleje Børnehave og har været med i hele processen. Han har en del af forklaringen på, hvorfor forsøget ikke lykkedes.

"Vi havde meget svært ved at tænke fælles. Vi har lært at styre os selv og er på den måde kommet ind i en boble, der hedder: "Jeg er en selvstyrende lille enhed". Så er det svært at begynde at tænke "jeg er en del af dagpasningstilbuddet, og jeg har et ansvar for at være med til at udvikle kvaliteten i dagpasningen i hele Græsted-Gilleleje Kommune" i stedet. Derfor var det svært at finde en fælles platform, hvor vi kunne snakke pædagogisk udvikling," siger han.



Lederne skulle involveres. I Græsted-Gilleleje Kommune hørte pædagogerne og deres ledere første gang om begrebet fællesledelse i år 2000. Børne- og Kulturforvaltningen blev nedlagt for at få en så flad organisation som muligt. I stedet blev der ansat en leder af dagpasningsområdet, som også fungerede som pædagogisk konsulent for institutionerne.

Forvaltningens medarbejdere blev placeret i tværgående teams. På den måde ville man få nogle kortere beslutningsgange og få involveret skole- og institutionsledere mere i de strategiske beslutningsprocesser. En del af tanken var også at få involveret lederne ude i institutionerne mere i de beslutninger, som før bare var blevet truffet af en Børne- og Kulturchef.

Men fællesledelsen spillede fallit, og i dag er det vicekommunaldirektør Inger Marie Vynne, der sidder med ansvaret for daginstitutionsområdet. Hun har været med i forløbet de sidste par år, og mener, at hele formålet med fællesledelse er, at man som leder får et bredere ansvar.

"Princippet med fællesledelse er også, at man som leder af for eksempel en børnehave får et ansvar, der rækker udover ens egen lille institution. Man har et ansvar for hele området. For at kunne tage sådan et ansvar bliver man nødt til at snakke med de andre ledere. Fællesskabet forpligter både i forhold til at yde og nyde," siger hun.

Efter to år blev fællesledelsen evalueret. Den havde ikke vist sig som en succes, så kommunen måtte endnu engang ændre i strukturen. På baggrund af evalueringen lavede kommunen en langsigtet strategi, som i store hovedtræk gik ud på at arbejde hen imod større driftsenheder, altså områdeinstitutioner. Kommunen mødte en del modstand til denne strategi og befinder sig derfor i en overgangsordning, hvor det brede fællesskab er blevet snævret ind til fællesskab i lokale distrikter, hvor en koordinerende områdeleder står for forbindelsen til kommunen.



Metaltræthed. Perioden år 2000-2002 med fællesledelse var ikke en positiv oplevelse for lederne af kommunens institutioner.

"Det første år var det ikke så svært at få lederne til at gå ind i arbejdsgrupperne, men det andet år virkede det som om, at der var noget træthed. Folk var ikke så motiverede mere," siger Lasse Timmermann.

Nogenlunde de samme ord finder man i kommunens evaluering af perioden og forsøget. Her står der, at "få har trukket det store læs - fællesledelsen som helhed lider nu af me(n)taltræthed".

De månedlige møder fungerede ikke optimalt. Det var dialogen om den pædagogiske udvikling i kommunen, som skulle have været hele essensen i møderne, mener Lasse Timmermann, men samtidig var det også det, som slet ikke fungerede.

"Vi fik aldrig rigtigt skabt den dialog, som egentlig var hensigten med møderne. Det ville have været godt med nogle samtaler, som fik mig til at se på min egen verden i et lidt andet lys. Det skaber udvikling. Men det kræver lidt mod at lukke op for den dialog, for så skal man jo udstille sin verden. I bedste fald fungerede vores møder som "prale-runder", hvor vi delte ud af vores succeser ude i institutionerne. Vi fortalte aldrig, hvis der var et problem, og så fik vi jo heller ikke den sparring, som vi havde brug for til at løse problemet."

Vicekommunaldirektør Inger Marie Vynne har et bud på, hvorfor dialogen om pædagogisk udvikling aldrig kom til at fungere.

"Det var et af de store punkter i evalueringen. Lederne syntes ikke, at det, der blev snakket om på møderne, havde relevans nok i deres pædagogiske praksis. På møderne diskuterede vi jo det, der var oppe i tiden, og eftersom der i nogle år havde været fokus på lønsumsstyring og kontraktstyring i kommunen, så var det ofte emnet på møderne. Nu er vi ved at skifte fokus over på det pædagogiske, og så begynder vi at arbejde meget mere med noget, som institutionslederne også har et indblik i. Jeg tror, at det er meget vigtigt at blive ved med at have fokus på det pædagogiske felt," siger hun.

Ledernes månedlige møder skulle også have vist sig konkret ude i institutionerne. Diskussionerne om pædagogik skulle have resulteret i tiltag og aktiviteter i husene. Der skulle have vist sig resultater af de mange samtaler.

"Jeg tror, at vi var bedre til at mødes på tankeplan, end vi var til at mødes der, hvor der kommer noget konkret ud af de lange møder. Vi fik kastet nogle gode ideer på banen, men lige så snart de skulle ud i benene og blive til noget, gik det i stå. Tanke blev meget sjældent til handling," siger Lasse Timmermann.



Nødvendige justeringer. Græsted-Gilleleje Kommunes evaluering af fællesledelsen 2000-2002 fortæller om, hvordan ledelsesformen har været "mere et spørgsmål end et svar", hvordan "initiativ og styring opleves uklart", og hvordan det "ikke har været et fælles projekt med fælles ejerskab".

Det punkt, som kommunen valgte at fokusere på i det videre forløb, var, at fællesledelsen "har givet mest mening og udbytte i forhold til lokale samarbejder - både i med- og i modgang". Om indsatsen fremover står der i evalueringen "afskaf fællesledelsesmøderne", "deleger ansvar og kompetence til områder og distrikter", og "styrk lokale netværk og samarbejder".

Med det in mente ændrede kommunen igen på strukturen. Men heller ikke det var helt problemfrit. Græsted-Gilleleje Kommune ville gerne gå over til rene områdeinstitutioner. En opbygning, hvor man ville lave fem til syv "virksomheder" ud af kommunens nuværende 18 institutioner, og hvor den enkelte institution får form af en afdeling. Hver virksomhed skulle have én virksomhedsleder med det overordnede økonomiske og administrative ansvar, én bestyrelse, og i hver enkelt institution skulle der være en leder med det pædagogiske ansvar. Men den model mødte en del modstand, både fra forældre og medarbejdere såvel som BUPL.

Da kommunen ikke kunne komme igennem med den ønskede struktur med områdeinstitutioner eller "virksomheder", som de selv kalder dem, fandt de frem til en overgangsordning, som alle parterne kunne mødes om.

"Evalueringen af fællesledelsen havde jo vist, at vi ikke bare kunne fortsætte, sådan som det gik, så noget måtte vi jo gøre. Vi delte derfor kommunen op i distrikter og begyndte at operere med koordinerende områdeledere. Vi må udvikle området i takt med, at vi kan få opbakning til det. Det er en væsentlig blødere distriktsmodel, også i forhold til hvad man arbejder med i mange andre kommuner," siger Inger Marie Vynne.

Institutionerne i Græsted-Gilleleje Kommune blev delt op i fire pædagogiske distrikter, Blistrup, Esrum/Esbønderup, Græsted og Gilleleje. Lederne fra de fire distrikter mødes en gang om måneden, og hvert distrikt har en koordinerende områdeleder.

Målet med det var ifølge Inger Marie Vynne at frigøre tid til det pædagogiske arbejde med børnene og få skabt nogle bedre rammer for vidensdeling og kompetenceudvikling, som ikke var kommet ordentligt i gang under den brede fællesledelse.

Lasse Timmermann er koordinerende områdeleder for Gilleleje-distriktet, og hans nye titel er en koordinatorrolle uden ledelseskompetence overfor hans lederkollegaer på distriktets øvrige institutioner. Det betyder, at det er ham, som skal gå ind og sikre, at der er opbakning til de tiltag, lederne gerne vil have i gang. Samtidig er det også ham, der laver dagsordenen, referater og holder sammen på det hele.

"Jeg er nødt til at bruge meget energi på at følge meget med i, hvad der foregår uden for min egen institution. Jeg skal hele tiden søge overblik. Det stiller nogle lidt anderledes og skarpere krav til min souschef. Der er en speciel tyngde på hende omkring at få bakket op om vores egen hverdag, vores egen pædagogiske udvikling og de aftaler, vi laver. Det er også hende, der fodrer mig med informationer fra den virkelige verden, så jeg kan planlægge personaleudvikling for eksempel," forklarer Lasse Timmermann.



Stærke sider og store udfordringer. Lasse Timmermann er ikke i tvivl om, at der er mange fordele både i den struktur, der er nu med fællesledelsen i små områder, og i den opbygning med områdeinstitutioner, som kommunen arbejder hen imod.

"Jeg kan se nogle fordele i at lave økonomisk stordrift simpelthen. Vi vil som kommunal virksomhed kunne give vores brugere en mere ensartet vare kvalitetsmæssigt. Jeg tror, at kvaliteten rundt omkring i institutionerne er mere svingende, end hvad godt er. Den økonomiske stordrift vil kunne give et fælles løft," siger han.

Rent konkret kan den økonomiske stordrift dække over for eksempel jobrotation og fælles vikardrift. Han er samtidig godt klar over, at netop disse ord skræmmer nogle personer i faget.

"Der er nogle, som bliver bange og forestiller sig et virvar af folk, der hver morgen bliver sendt ud som daglejere af en stor edderkop i midten af spindet. Det er jo ikke det, der er planen," siger han.

Kommer kommunen igennem med sin plan om at slå institutioner sammen til virksomheder, så ser Lasse Timmermann en stor udfordring i, at de enkelte huses egenart og profil bevares inden for de pædagogiske rammer, der bliver lagt. At samle institutioner i virksomheder uden at lave ét hus ud af de forskellige institutioner.

I evalueringen af fællesledelsen 2000-2002 bliver det sagt, at der skal "sættes fokus på vidensdeling og kompetenceudvikling". Det ser Lasse Timmermann store muligheder i efter justeringerne i 2003.

"Der går nogle utroligt kompetente pædagoger rundt omkring i de forskellige institutioner. Det kunne vi godt bruge på tværs. Så hvis der går en pædagog rundt et sted, som ved en masse om sprogstimulation, så kunne vi få hende over og give gode ideer. På den måde får man jo også åbnet sin dør lidt op og får nogle pust udefra. Så vil vi kunne give hinanden gode råd, feedback og sparring," siger Lasse Timmermann.

De svage sider ved strukturen tænker han derimod lidt længere over.

"Jeg kan godt se nogle vanskeligheder i det. En af de store udfordringer er at få rigtigt mange til at tro på, at det er en pokkers god ide. Det er næsten lige meget, hvilke ideer man har, hvis man kan få nok til at tro på dem, så skal de nok blive ført ud i livet."



Struktur i forandring

Over halvdelen af landets kommuner har løse eller faste planer om at ændre ledelses- og institutionsstruktur, og 28 procent af kommunerne har allerede gjort det. Det viste en undersøgelse, som Børn&Unge lavede i juni måned.

Resultaterne er før blevet omtalt her i bladet (nummer 27/2003).

De forskellige former for ændringer kan groft deles ind i fire modeller:

Fællesledelse: Lederne indgår i et forpligtende fællesskab og mister ikke som sådan kompetence.

Områdeledelse: Der ansættes en overordnet leder for de institutioner, der er involveret i ændringen.

Egentlige sammenlægninger: De eksisterende institutioner nedlægges, og der oprettes en samlet ny institution med én ledelse og et samlet budget.

Områdeinstitutioner: Et antal institutioner samles, og i stedet for at være selvstændige bliver de afdelinger i en enkelt stor institution.

Alle modellerne medfører en del ændringer i dagligdagen ude i institutionerne, men nogle af dem mere end andre. I Børn&Unge nr. 37/2003 besøgte vi en sammenlagt institution i Fredericia, og denne uge er vi i Græsted-Gilleleje Kommune, hvor de har forsøgt sig med fællesledelse.