Eldorado på heden

Med jævne mellemrum dukker de op. Historierne om pædagoger, der vrider sig i frustration over embedsmænd og politikere, der arbejder imod dem - og ikke med dem. Historier om ledere, der får tilbudt psykologhjælp i døgndrift, fordi flere krav og mindre tid sender dem til tælling.

Hver gang en sådan historie finder vej i spalterne, undrer man sig i Karup Kommune.

"Vi har svært ved at forstå den frustration, andre ledere sidder med. Den kløft, der er mellem det politiske system og institutionerne, oplever vi ikke i Karup. Vi har et tæt og velfungerende samarbejde med politikere og forvaltning," siger Jesper Petersen.

Han er leder i den integrerede institution Kastanjehuset og én blandt otte ledere i den lille, vestjyske kommune, der primært er kendt for ugeavis, flyvestation og lufthavn.

Han er med i det, han selv betegner som et unikt samarbejde og sammenhold mellem de otte daginstitutionsledere. Det har styrket kontakten til forvaltning og det politiske system.

"Der bliver lyttet til institutionslederne i Karup. Vi har en dialog med forvaltning og politikere og sætter vores fingeraftryk på den dagsorden, der berører vores område. Alle profiterer af det samarbejde. Både ledere og pædagoger føler sig som en prioriteret gruppe, og det giver os en oplevelse af, at vi står sammen. Det smitter af i hverdagen," forklarer Jesper Petersen.

Et synligt resultat kan aflæses i kroner og øre. Heller ikke Karup Kommune er gået ram forbi, når det handler om at skulle finde besparelser, men det er ikke gået ud over børne- og ungeområdet. Det opfatter Jesper Petersen ikke mindst som pædagogernes fortjeneste.

"Det er et resultat af pædagogers og lederes synlighed i det pædagogiske arbejde. Alle ved, hvad vi laver. Politikerne har en god indsigt i, hvad der foregår på institutionsområdet, og det er værdifuldt for os, at de er engagerede i vores arbejde."

Det er ikke kun lederne, der bliver taget hånd om. Samtlige pædagoger har gennemgået et 11 ugers efteruddannelsesforløb, hvilket Karup Kommune markerede med en lille reception på rådhuset. Ifølge børne- og kulturchef Finn Terkelsen for at vise, at kommunen værdsætter pædagogernes indsats.

"Vi er meget interesserede i, at vores personale bliver uddannet. Men pædagogerne skal føle, at det ikke bare er for deres egen skyld, men til gavn for hele kommunen. Vi sætter pris på det arbejde, de udfører, og det vil vi gerne markere. I forhold til børnene er det alfa og omega, at personalet har det godt og føler sig godt tilpas," forklarer forvaltningschefen.



Lederpyramiden. Det har ikke altid været ren idyl i Karup.

"For få år siden sad lederne lige så famlende, som man gør mange andre steder i dag. Ingen vidste rigtig, hvad vej vinden blæste. Folk sad i hver sin lille andedam, og der manglede en rød tråd. Også politisk. Ikke af ond vilje, men sådan plejede det jo at være. Som ledergruppe bestemte vi os til, at det ikke kunne passe. Vi nedsatte "lederpyramiden" og lavede et formelt koncept om, hvad vi ville, og hvordan vi skulle samarbejde," fortæller Jesper Petersen.

I "pyramiden" er det kun lederne, der mødes. I begyndelsen var den tænkt som modstykke til det månedlige ledelsesmøde med forvaltningen. I dag fungerer den som et forum for faglig sparring, hvor de otte ledere mødes en gang om måneden og diskuterer stort og småt. De deler en lang række administrative opgaver mellem sig, så alle ikke bruger tid på at bokse med det samme. Og så vil de hinanden, og det er i virkeligheden det, det hele handler om.

"Dybest set handler et godt samarbejde om at kende hinanden godt og have styrke til at kunne erkende sine egne svagheder. Det lyder måske banalt, men det er en kunst, der godt kan være svær. Samtidig er det en forudsætning. Mit arbejdsmiljø som leder er trygt og konstruktivt, og min psykologiske hotline er de andre ledere. Jeg er ikke stresset og afvisende over for eventuelle problemer i dagligdagen," forklarer Jesper Petersen og smiler:

"Det er ikke eldorado på heden. Men det er værdifuldt."

Når lederne har et godt indbyrdes samarbejde, smitter det af på de enkelte institutioner. Lederen får frigivet ressourcer, der blandt andet bruges til at kere sig om sine medarbejdere. Det mærker Vinnie Andersen, fællestillidsrepræsentant og pædagog i den integrerede institution Regnbuen i Skelhøje.

"Vi er meget velinformerede, og det gør, at du engagerer dig anderledes i dit arbejde. Angsten for uvisheden forsvinder, fordi du ved, hvad der sker. Ligesom mange andre pædagoger er vi også pressede, men hvis det bliver for meget, går vi til vores leder. Hun er god til at se, om vi for eksempel er kørt fast i nogle rutiner og kan hjælpe os ved at fratage os nogle opgaver. Vi har en følelse af, at vi bliver hørt og taget alvorligt, og det gør, at vi ikke venter flere år med at reagere," siger Vinnie Andersen.



Størrelsen er ikke afgørende. Med sine 6.700 indbyggere er Karup ikke på top ti-listen over store kommuner. Det er en del af forklaringen på det tætte samarbejde mellem institutioner og forvaltning, mener børne- og kulturchef Finn Terkelsen.

"Det er klart, at vi kan have en nærhed, som store kommuner ikke har. Vi dyrker den nærhed, og min fornemste opgave er, at kommandovejen er så kort som muligt. Men der er heller ingen tvivl om, at børn har en høj prioritet hos alle politikere. Det smitter af og giver gode vilkår for lederne. Vi lytter til dem, og det er vigtigt. Hvis de føler, at de taler for døve øren, bliver resultatet derefter," fastslår Finn Terkelsen.

Ifølge Jesper Petersen er en kommunes størrelse dog langt fra afgørende for, om samarbejdet mellem ledere, forvaltning og politikere fungerer.

"Selvfølgelig er det lettere, når kun otte ledere skal lære hinanden at kende. Men det kan man strukturere sig ud af i større kommuner ved at lave mindre netværk. Det handler om, at det politiske og administrative system giver plads til lederne. Og at lederne kan se ud over deres eget skrivebord. Der skal ligge en vilje til at ville samarbejdet. Det er til gengæld helt gratis. Men der mangler en rød tråd i mange kommuner. Ordet samarbejde er blevet en floskel. Det bliver pladder, hvis man ikke formår at omsætte det til praksis. Visioner er ikke nok," fastslår Jesper Petersen.

Lederne i Karup bruger blandt andet netværket til at støtte hinanden i at være ledere.

"Som leder bliver man nødt til at forholde sig til magtbegrebet. Alle ledere har magt, og lederen har et problem, hvis han ikke vedkender sig det. Man må definere, at man har nogle kompetencer og noget ansvar. Hvis man siger som leder, at man ikke har magt, har man et troværdighedsproblem," siger Jesper Petersen og fortsætter:

"I kraft af vores faglige sparring kan vi sætte os ud over føleriet i hverdagen. Vores arbejdsgiverrolle er blevet mere synlig. Vi er ude over forvirringen om, hvor man hører til. Virkeligheden er ikke til kaffe på stuen. God ledelse tager tid, og der er ingen forventninger om, at lederen først sidder i en børnegruppe og bagefter render ind på kontoret og sidder med arbejdsgiverkasketten på."

En del af det at have magt er også at kunne sende nogle bolde videre. At kunne sige til en medarbejder, at jeg forventer, at du tager dig af det og det. Det handler om tillid og forventning, understreger Jesper Petersen.

"Institutionsklimaet bliver dårligt, hvis der går kludder i magtbegrebet. Jeg ved, hvad mine overordnede forventer af mig. Pædagoger og mellemledere ved, hvad der forventes af dem. Forretningsgangen er kendt og synlig."

Det bekræfter Vinnie Andersen.

"Det er sagt højt, at lederne ikke indgår i normeringen, så det ved vi. Det giver os en selvtillid. Vi oplever ikke, at vi bliver overvåget. Vores leder stoler på, at vi kan vores kram."



Mentor-ordning. Men ét er at have en fasttømret ledergruppe, der kender kommunen og kommandovejene. Noget andet er at komme som ny leder. Det kan være svært, og derfor har lederne lavet en mentor-ordning.

Det har Gitte Fabricius nydt godt af. Hun begyndte som leder af børnehaven Lynghuset i efteråret og fik Jesper Petersen som mentor.

"Som ny har man mange spørgsmål, og det er rart at kunne tale med en anden leder. For eksempel om hvordan kulturen er, og hvordan strukturen er bygget op. Man føler sig let usikker, når man er på ny grund i en ny kommune, og det har givet mig en større tryghed og sikkerhed, at jeg vidste, at døren stod åben hos Jesper," siger Gitte Fabricius.

Hun kom fra en stilling som souschef i Svendborg. Også i Svendborg bliver lederne taget alvorligt. Alligevel mærker Gitte Fabricius en stor forskel på kulturen i de to kommuner.

"Her smutter jeg op på kommunen og banker på døren, hvis jeg har spørgsmål. I Svendborg vidste jeg naturligvis godt, hvem chefen var, men jeg talte aldrig med ham."