Lær at navigere i mange modsatrettede krav uden at vælte
Mere for mindre. Bedre og billigere. Nye tiltag og nye besparelser. Nulvækst og kvalitetsløft.
Dobbelte krav i offentlig ledelse er nærmest uendelige, ligesom mængden af paradoksale mål og krav er. Men hvordan bevarer man som leder handlekraften, når noget konstant peger i forskellige retninger?
Det har psykolog og ledelsesrådgiver Lotte Lüscher forsøgt at svare på med teorien om paradoksledelse, som hun blandt andet har beskrevet i ’Lederen mellem tvivl og handlekraft – paradokser og personligt lederskab’, årets ledelsesbog i 2018. Paradoksledelse handler om de menneskelige modsætningsforhold og paradokser, der er på spil i rollen som leder.
Højaktuel tænkning
»Paradoksledelse er ikke ’how to do’. Det er mere ’how to think’ – en tænkning eller et mindset, hvor man evner at blive i dobbeltheder og modsatrettetheder og samtidig kan udvise handlekraft,« forklarer Lotte Lüscher.
Selvom begrebet efterhånden har mange år på bagen, vurderer Lotte Lüscher, at paradokstænkning er højaktuel i en tid, hvor ledere forventes at kunne håndtere kompleksitet og manøvrere i usikkerhed, uvished og tvivl, samtidig med at de skal leve op til mange modsatrettede krav.
»Som leder kan man let komme til at fokusere på, at man skal enten det ene eller det andet. Men enten-eller-tænkningen kan blive forsimplet. Når vi taler om paradoksledelse, prøver vi at tale om at være i både-og’et,« siger Lotte Lüscher.
Tag modige valg, men træd ikke ved siden af
Hele paradokstænkningen bygger på forskning, hun lavede på Lego for år tilbage, da virksomheden for første gang havde røde tal på bundlinjen. En situation, som kan sammenlignes med ikke at have ressourcer nok i den offentlige sektor.
»Altså mere-for-mindre-paradokset,« siger hun.
»Lego havde færre ressourcer og færre folk og skulle samtidig producere mere, køre sikker drift og tænke ud af boksen. Lederne fortalte mig, at det ikke kunne lade sig gøre. De følte sig paralyserede og manglede handlekraft, fordi de fik at vide, at de både skulle spare og udvikle. De skulle turde tage modige valg, samtidig med at de ledere, der trådte ved siden af, risikerede at blive fyret. Der blev virkelig stillet modsatrettede krav til dem,« fortæller Lotte Lüscher.
Udspændt lederskab
I løbet af de følgende år viste det sig, at flere virksomheder og offentlige institutioner, som Lotte Lüscher og hendes medarbejdere i Clavis Erhvervspsykologi arbejder med, oplevede det samme som lederne hos Lego. Hun kalder det at være udspændt i lederskabet af modsatrettede krav.
På dagtilbudsområdet kan det for eksempel være, når man som leder både har faglige ambitioner for pædagogikken, men også skal være realistisk i forhold til ressourcerne.
»Lederne er spændt for en vogn, hvor de skal sikre handlekraft og en retning ind i noget, der peger i forskellige retninger. Hvor de får at vide, at de skal gå til højre og til venstre. Det kan man som udgangspunkt ikke,« konstaterer Lotte Lüscher.
På et vippebræt
Hun bruger ofte metaforen, at ledelse er som at balancere på et vippebræt. Hvis man stiller sig med hele sin vægt på den ene kant, så tilter man.
»At være leder er som at stå på et vippebræt med udfordringer til alle sider og forsøge at holde balancen. Det handler om at acceptere, at man nogle gange mister balancen og bliver nødt til at støde mod gulvet på den ene side og fokusere mere på den udfordring, som ligger der,« siger hun og understreger i samme vending, at det er vigtigt, at man ikke glemmer de udfordringer, man vender ryggen til, selvom fokus i øjeblikket er et andet sted.
»Det handler om at kunne vægtfordele. I stedet for at vælge enten det ene eller det andet er det vigtigt også at have fokus på, hvad vi som minimum skal have fat på,« siger hun.
Ser bagsiden af sine beslutninger
Lotte Lüscher erkender, at den forklaring umiddelbart lyder banal.
»Men det er slet ikke banalt at gøre,« understreger hun.
»For hver gang du skal træffe en beslutning som leder, kommer du i kontakt med bagsiden af beslutningen, samt hvad du vender ryggen til og ikke får taget dig af. Det paralyserer rigtig mange ledere, der står overfor en masse komplekse opgaver, at der er noget, de kommer til at skrue ned for, hver gang de vægter,« siger Lotte Lüscher og uddyber, hvorfor det alligevel er nødvendigt at gøre:
»Hvis man prøver at løbe efter alle tingene lige meget på én gang – og det er her, det bliver lidt banalt, men vi ser det ske – så bliver ledelsen retningsløs.«
Reducer kompleksiteten
Hvordan opnår man så retning, stålsathed og handlekraft, når så meget er vigtigt på samme tid? Ifølge Lotte Lüscher handler paradokstænkningen om at reducere kompleksiteten ved at indsamle og bruge data til at tage bestik af situationen og finde ud af: Hvad er det for problematikker, krav eller mål, vi står overfor? Hvordan stritter de mod hinanden, og hvilke hensyn er der?
»Og så gælder det om at få truffet en beslutning om, hvordan man vægter de modsatrettede hensyn, og melde ud, hvad der har særlig bevågenhed i den kommende tid,« konkluderer hun.
"Paradoksledelse er ikke ’how to do’. Det er mere ’how to think’ – en tænkning eller et mindset, hvor man evner at blive i dobbeltheder og modsatrettetheder og samtidig kan udvise handlekraft.«
Kaster med paradokset
Desværre oplever Lotte Lüscher, at ledere i stor stil, også på dagtilbudsområdet, ofte overlader det til medarbejderne at prioritere.
»Her smider lederne kompleksiteten ind i medarbejdergruppen og lader pædagogerne tage stilling til, hvordan der skal vægtes imellem de forskellige hensyn. Det sker for eksempel, når lederen siger: ’Uha, der er mange ting, vi skal tage stilling til. Jeg har tillid til, at det finder I ud af.’ Det er det, jeg kalder at kaste med paradokset,« siger hun.
Hun fortæller, at det kan skabe stress i pædagogiske miljøer, hvis lederen ikke er der for at hjælpe medarbejderne med at skabe retning med de ressourcer, der er til rådighed, og med de udfordringer, der er i netop deres dagtilbud.
At arbejde med sin egen tvivl
»Det handler om at læse konteksten og aflæse sin organisation – hvad der rører sig, hvad der er af udfordringer – og så prioritere. Og det er et ledelsesansvar,« fastslår hun.
For tiden står hendes firma for ledelsesforløb for dagtilbudsledere i flere større kommuner, og mange steder er dagsordenen stærke læringsfællesskaber. Her sættes fokus på ledelse, når det bliver særlig svært. Det indbefatter blandt andet at kunne arbejde med sin egen tvivl.
»Handlekraft kan betyde, at man løber stærkt og når en masse. Men det kan også betyde, at man tager stærkt stilling til, hvad vi skal nå, når man godt ved, man ikke kan nå det hele. Og det er den type handlekraft, vi gerne vil understøtte,« forklarer hun.
Hvad gør vi nu, og hvad skal vente?
»Det handler om at reducere kompleksiteten og aflæse, hvor organisationen er i forhold til at lykkes med ting i den kommende tid. Kan nye krav og mål integreres i noget af det, vi allerede har gang i, eller kommer det til at vente lidt? Vi taler rigtig meget om det her med at stå på vippebrættet og se på, hvad opgaven og målet er. Hvor er vores institution? Og hvad skal vi vægte? Det er at bedrive begrundet ledelse," siger hun og fortsætter:
"Men det kræver en leder, der tænker tingene helt til ende og har styr på: Hvad består kravene af? Hvilket ståsted vil vi finde? Hvad vil vi sætte forrest, og hvad vil vi vende ryggen til lige nu, men tage fat på undervejs eller senere? Og derfor er det ikke helt så simpelt, som det lyder,« fastslår Lotte Lüscher.
3 gode råd til paradoksledelse
- Accepter, at paradokser eksisterer og ikke har endegyldige løsninger.
- Tag udgangspunkt i, at du i perioder bliver nødt til at vende ryggen til noget og prioritere noget andet.
- Kommuniker og fortæl medarbejderne, hvilken position du indtager i den konkrete situation.
- Fortæl dem, at der nu kommer en periode, hvor for eksempel individuelle aftaler og særlige hensyn er aflyst, fordi I skal fokusere på fællesskabet eller en særlig indsats. Del din vægtning med medarbejderne, så de ikke står uforstående tilbage. Husk at få det nedprioriterede tilbage, når der er plads til det igen.
Kilde: Lotte Lüscher
