Forskning slår fast: Et mellemstort ledelsesspænd er bedst
I de senere år er flere institutioner blevet lagt sammen, og antallet af medarbejdere, som en enkelt leder har ledelsesretten over, er vokset. Ledelsesspændet er blevet større, og samtidig ser vi en stigende anerkendelse af, at ledelse betyder meget for medarbejdernes motivation og præstationer.
»Hvis ledelsesspændet er for stort, er det svært at holde øje med hver enkelt medarbejders kompetencer, give feedback til hver enkelt og sikre, at hver eneste medarbejder får den sparring, som hun eller han har behov for. Lederne siger, at de rigtig gerne vil, men at de ikke kan finde tiden til det,« siger forsker Louise Ladegaard Bro.
Et for lille ledelsesspænd gør det svært at sætte sig igennem
Hendes ph.d. bygger oven på en række andre forskningsresultater samt kvalitative studier af 16 danske daginstitutioner, som både ledere og medarbejdere har deltaget i. Men ledelsesspændet kan også blive for småt, påpeger hun.
»Bliver spændet derimod for lille, kan det være vanskeligt at tage lederidentiteten på sig og sætte sig igennem som leder. Mange af de interview, vi har gennemført med ledere, der havde færre end 12 medarbejdere, viser, at lederen bliver en del af medarbejdergruppen og har svært ved at prioritere det ledelsesmæssige arbejde. Dermed er der ingen til at sætte mål og retning.«
Skal huske, man er leder
Ved ledelsesspænd under 12 medarbejdere skal lederen ifølge Louise Ladegaard Bro især være opmærksom på sit tidsforbrug og sine roller:
»Lederen skal være systematisk med, hvornår hun indgår som fagprofessionel medarbejder og er en del af gruppen af medarbejdere, og hvornår hun bruger tid på sit kontor til at lave noget af det ledelsesstrategiske arbejde. Der er ikke noget til hinder for, at lederen træder til som vikar, hvis en medarbejder er syg, men hun skal huske, at hun er leder. Hvis lederen aldrig får tid til at sætte sig ned og lave det arbejde, hun er ansat til som leder, eller hvis hun ikke føler, hun kan gå ind og tage opgaven med at vise vej på sig, så er det et problem.«
Kan vendes til en fordel
Men et lille ledelsesspænd kan ifølge forskeren vendes til en fordel, fordi lederen netop er tæt på de fagprofessionelle, sådan som Ledelseskommissionen også opfordrer ledere til at være, og har mulighed for at se, lige præcis når de gør noget godt, og for at give konkret feedback.
»Det er en svær rolle at være en leder, der både indgår i det fagprofessionelle arbejde og skal huske at anerkende og give feedback. Omvendt er det også det, som er styrken i forhold til det store spænd,« siger Louise Ladegaard Bro.
Lederen med det store ledelsesspænd skal sørge for at komme med på teammøder og følge op på gruppeniveau. Stadigvæk er det især den individuelle kontakt, der betyder noget.«
Louise Ladegaard Bro, ledelsesforsker, Aarhus Universitet.
Ved et stort spænd skal lederen sørge for at få set alle medarbejdere
Ved et stort ledelsesspænd med flere end 20 medarbejdere er udfordringen at komme rundt og huske at se alle medarbejdere.
»Alle har brug for systematisk opfølgning, systematisk sparring og viden om, præcis i hvilket tidsrum de kan få fat i lederen på kontoret. Lederen med det store ledelsesspænd skal sørge for at komme med på teammøder og følge op på gruppeniveau. Stadigvæk er det især den individuelle kontakt, der betyder noget. Det er vigtigt, at lederen får set hver enkelt medarbejder, at alle kommer til orde, og at alle får hjælp til at blive bedre,« siger Louise Ladegaard Bro.
Det personlige budskab rykker
Ifølge forskeren er der evidens for, at ansigt til ansigtkommunikation betyder meget, og det er sværere, jo større ledelsesspændet er. Det er det, at man gør sit budskab personligt, som rykker noget.
Ansigt til ansigt-kommunikation er især virkningsfuldt i forhold til visionsledelse, understreger forskeren og henviser til LEAP-projektet.
Det afdækkede, at der ikke er sammenhæng mellem, hvor god lederen selv tror, han er til visionsledelse, og hvor god medarbejderne mener, lederen er. Derfor er lederen nødt til en gang imellem at stikke fingeren i jorden og overveje, om han er leder for alle sine medarbejdere, opfordrer forskeren.
Visionsledelse er hot
Louise Ladegaard Bro og andre forskere i offentlig ledelse er lige nu meget optaget af visionsledelse, fordi visionsbudskabet øger medarbejdernes arbejdsglæde og ønske om at gøre en forskel for andre.
Visionsledelse skaber motivation og løfter medarbejdernes følelse af kompetence. Visionær ledelse taler også ind i den samfundsdebat, at unge mennesker i dag vælger uddannelse efter, hvad der kan give dem livsmening, og at det giver stor mening at gøre en forskel for andre, mener Louise Ladegaard Bro, der definerer visionsledelse som udviklingen, delingen og fastholdelsen af en vision.
Hver eneste medarbejder har behov for at få visionen sat i relation til sit eget konkrete arbejde."
Louise Ladegaard Bro, ledelsesforsker, Aarhus Universitet.
Skal engagere hver enkelt medarbejder i visionen
»Visionsledelse kræver, at lederen har mulighed for at kommunikere og kontinuerligt engagere individuelle medarbejdere i visionen. En mulighed, der ifølge traditionel ledelsesteori bliver mindre, når ledelsesspændet vokser,« siger hun.
Grunden til, at ledere ofte mener, de bedriver visionær ledelse, selvom medarbejderne ikke altid oplever det, er, at visionsbudskabet er svært at gøre personligt over for den enkelte medarbejder:
12-20 medarbejdere er optimalt
»Hver eneste medarbejder har behov for at få visionen sat i relation til sit eget konkrete arbejde. Nogle vil mene, at det så burde være nemmere for en leder med et lille ledelsesspænd at udøve visionær ledelse, men sådan er det heller ikke," siger forskeren.
»Lederen med det lille ledelsesspænd kan nemlig have svært ved at prioritere ledelse, og lederen med stort ledelsesspænd når ikke altid ud til den enkelte medarbejder. Derfor er det mellemstore ledelsesspænd på 12-20 medarbejdere det mest optimale i forhold til visionsledelse,« forklarer Louise Ladegaard Bro.
