TR: Forhandling

Definition på forhandling 

Den danske ordbogs definition på ”forhandling” er: 

“meningsudveksling mellem parter, der forsøger at nå frem til en afklaring eller en indbyrdes aftale”.

Som TR for pædagoger kan du have mange forhandlingsopgaver – om kollegaernes vilkår, om løn (sammen med FTR), om individuelle rettigheder, om institutionens drift, om muligheder for at udøve professionen osv. 

Og du forhandler i mange sammenhænge, bl.a. i MED og direkte med din leder. 

Forhandlinger i kædedans 

De forskellige forhandlingsrum er reguleret af forskellige formelle regelsæt, bl.a. om mandat, grad af indflydelse og tilgængelig information. 

I mange af forhandlingerne gælder det, at en afsluttet forhandling bliver efterfulgt af en ny forhandling med den samme forhandlingspart.  

Som TR er det typisk den nærmeste leder, du forhandler med – i mange situationer. Du indgår i en forhandlingskædedans.

Begrebet forhandlingskædedans er udviklet af arbejdsmarkedsforskeren Jesper Due til at beskrive OK-forhandlingerne, hvor parter mødes i gentagne forhandlinger over lang tid. Men begrebet kan også bruges til at forstå din forhandlingssituation som TR.

Hvordan man håndterer den ene forhandling, betyder noget for den næste forhandling. Og derfor kan det være vigtigt at arbejde ud fra en forhandlingsmetode, der både kan frembringe gode løsninger og en fortløbende god relation mellem to eller flere forhandlingsparter. 

Det vender vi tilbage til i et afsnit nedenfor.

Den ene sejrer, den anden taber

Den klassiske forståelse af forhandling er det, man kalder en standpunktsforhandling. 

Man går ind i forhandlingen med nogle krav, som man ønsker, at modparten skal acceptere. 

Typisk vil forhandlingen resultere i, at den ene part sejrer, mens den anden taber. 

Det kendetegner standpunktsforhandlingens krav, at de:

• er ultimative og ikke inviterer til samarbejde. 
• anviser én løsning på de problemer, man ønsker at få løst.
• ikke viser de bagvedliggende overvejelser hos parterne.
• ikke nødvendigvis giver den bedste løsning, fordi parterne i forhandlingen ikke opsøger alternativer til forhandlingsløsningen. 
• dækker oftest over de mest modstridende interesser i en forhandling. 

Denne klassiske type forhandlinger er belastende for parterne at være i, og den er ikke gavnlig for parternes relation. 

Men I har jo en længerevarende relation på arbejdspladsen, og I skal kunne samarbejde uanset et forhandlingsresultat. Og I skal kunne forhandle igen. 

Derfor skal der en anden metode til: Den interessebasserede forhandling.

To problemløsere
 

• Forhandling er ikke nødvendigvis et nulsumsspil, hvor den ene vinder og den anden taber. 
   
• Man kan i stedet sætte parternes “interesser” centralt i forhandlingen og se sig selv og sin forhandlingspart som problemløsere i forhandlingen.

”Interesser” er et udtryk for de behov, ønsker eller bekymringer, som en forhandler forsøger at afdække og håndtere, før en forhandlingsaftale kan indgås. 

Eksempelvis: “Vi er optagede af, at kollegerne oplever en rimelig lønudvikling, så de ikke søger til nabokommunens institutioner”. 

Eller om kompetenceudvikling og forberedelsestid: “Vi er optaget af, at kollegerne gerne vil arbejde mere kvalificeret med xx emne/børnegruppe, men de savner faglige input “. 

• En ”interesse” kan oftest tilgodeses på flere måder og beskæftiger sig kun med, hvad det er, der ønskes løst, og ikke hvordan. 
   
• Kender man sin interesse og giver udtryk for den, inviterer man også til dialog og samarbejde. 
   
• Og spørger man ind til, hvad den anden vil opnå og interesserer sig for, åbner man forhandlingsmulighederne.

• Forskellige interesser kan nogle gange imødekommes ved en og samme løsning; spørg ind til det, den anden vil opnå og interesserer sig for.
   
• Når begge parter kender de interesser, der er i spil, (frem for at holde fast i krav, som let bliver låst i en modsætning), vil man kunne se nye løsningsmuligheder. Dermed kan man gøre kagen større end først antaget. 
   
• Det giver mulighed for win-win-løsninger. Man kan måske endda finde gode og dialogbaserede løsninger på modstridende interesser.

Appelsin-eksemplet

Der var en gang en mor, der havde to døtre og en appelsin. Begge døtre ville gerne have appelsinen. Moderen vælger at skære appelsinen over i to dele og giver døtrene en halv hver.

Den ene datter presser juicen af sin halve appelsins frugtkød og smider skallen ud. Den anden datter bruger skallen fra sin halve appelsin for at bage en kage; hun smider frugtkødet ud. 

Moderens løsning var umiddelbar retfærdig og rimelig. Men begge døtre fik mindre, end de kunne have haft. 

• Kend din forhandlingsparts interesse.  

3 kategorier i interessebaseret forhandling

I interessebaserede forhandlinger kan man forstå parternes interesser ud fra tre kategorier. Den første er: 

1. Fælles interesser: 

• De kan tilgodeses med fordel for begge forhandlingens parter. 
• De kræver som oftest ikke megen forhandling. 
• De fælles interesser er utroligt vigtige for en god forhandling, da de bidrager til følelsen af enighed og samarbejde. 
• De skal søges så tidligt som muligt i forhandlingen.

2. Hverken-eller-interesser:

• De kan forbedre løsningen for den ene part, men uden betydning eller omkostning for den anden part. 
   
• De er vigtige at bruge energi på, da de bidrager til forståelse af hinanden, og ofte medvirker til at gøre betydningen af de modstridende interesser mindre. 

3. Modstridende interesser:

• Når de tilgodeses, er det til fordel for den ene part og til skade for den anden part. 
   
• Ofte er de uundgåelige i en forhandling, men mængden af dem er ofte mindre, end man først antager. 
   
• Det er afgørende at bruge objektive kriterier til at løse de modstridende interesser, hvor det er muligt. Se mere nedenfor om forhandlingsgreb.

Arbejd med fælles interesser

I den interessebaserede forhandling kan man altså søge at understøtte de fælles interesser og give modparten mulighed for at få glæde af sine hverken-eller-interesser. 

Holder man forhandlingen efter den interessebaserede metode, kan de pædagogiske argumenter få frit løb. 

• Overvej: Hvilke fælles interesser har arbejdspladsens ledere og medarbejdere i en lokal aftale om arbejdstid, kompetenceudvikling eller løndannelse? 

I sin søgen efter fælles interesser kan man spørge videre: 

• Hvordan skaber man en arbejdsplads, som er interesseret i personalets vilkår, i udvikling af kompetencer, i rekruttering af dygtige pædagoger, i en aktiv personalegruppe, som ønsker at deltage i aktiviteter, som kan tiltrække nye familier, og som på den måde sikrer institutionens overlevelse?

Forhandlingens forløb

Forhandlinger kan følge et optimalt forløb, hvor parternes interesser bliver undersøgt, og hvor man gør brug af en række greb, som følger i de næste afsnit.

Forhandlingsdiamanten er en god figur, der illustrer forhandlingens forløb, når det fungerer optimalt. Forestil dig en diamant-formet figur med den ene spids opad, en bred midte og en spids nedad. 

• I forhandlingens begyndelse er man søgende, spørgende og prøver at brede forhandlingen ud og få alle facetter med. 
• Derfra afsøger man, hvor der kunne være enighed og løsningsmuligheder for til sidst at snævre ind igen med aftaler. 
• Af og til løber en forhandling direkte fra spids til spids, hvilket kan betyde, at man overser nogle muligheder eller ikke opnår det bedst mulige resultat for begge parter. 
• Nogle gange er det modparten, der går direkte fra spids til spids, og så kan man forsøge at brede forhandlingens undersøgende midte ud.

Forstå din egen og din modparts interesse
 

• Når vi prøver at brede en forhandling ud og få indblik i hinandens interesser, så spørg og lyt. 
   
• Spørg venligt, formuler dig omhyggeligt og anerkend interesser, når de bliver formuleret. 
   
• Ofte kan man glemme at lytte – man har travlt med at finde på et modargument eller formulere det næste, man vil sige. Giv dig tid til at lytte.

Forklar også modparten, hvad din interesse er, hvorfor den er rimelig og sørg for, at den er forståelig. 

• Spørg “hvorfor?” 
• Spørg til bagvedliggende mål og behov.
• Spørg til ønsker, drømme og frygt.
• Lyt. Også til det der ikke bliver sagt. 

Og stil de samme spørgsmål til din egen interesse.

Se på løsninger begrundet i fremtiden 

Når du kigger på din egen (eller modpartens) interesse, kan du lave perspektivtesten og stille spørgsmålet. Hvorfor gør vi, som vi gør?   

Når vi skal svare eller begrunde interesser eller ønsker, kan vores første indskydelse være at finde svaret i fortiden: at vi ikke fik lønforhøjelsen sidst, at vi blev forbigået, mv. Der er ofte knyttet stærke følelser til fortiden. 

Find i stedet begrundelser i fremtiden, så svarene peger frem mod løsninger i stedet: 

• Fordi det vil have det ønskede resultat (fx at vi kan fastholde erfarne kolleger ...).
• Fordi det vil tjene vores interesser.
• Fordi det vil kunne give os flere muligheder. 

Når man har fokus på fremtiden, ignorerer man i højere grad en eventuel personlig konflikt, og man kan bedre tage sig tid til at tænke sig om: Man finder løsninger.

Balkonudsigt: Få overblik over muligheder 

Nogle gange kan det fremme ens arbejde i en forhandlingsproces at placere sig et bestemt sted fysisk eller mentalt eller at forbinde forhandlingsarbejdet med en bestemt handling: 

• Man kan give sig selv en balkonudsigt.  
• Gå på balkonen med en kollega eller på egen hånd. 
• Gør det før forhandlingen og undervejs i den, og brug balkonen som en pause eller for at give en overvejelse tid. 

“Balkonen” kan være et mentalt sted, hvor man har overblik og måske endda ro fra trængsel og trafik. Du kan ”gå på balkonen” ved at gå en tur i parken eller “sove på det” - give overvejelsen tid. 

På balkonen kan man overveje: 

• Hvad er min interesse? 
• Hvad er min modparts interesse? 
• Hvad vil kunne fremme vores interesser? 

Vær kreativ når du finder løsninger

Vær opfindsom, når du er med til at finde nye løsninger, som tilfredsstiller begge parters interesser. Det kan være gavnligt at adskille den kreative og opfindsomme proces fra forhandlings- og beslutningsprocessen. 

Tag dig tid og rum til at få ideer og udvikle dem. Få eventuelt andre til at være med til at brainstorme. Og vent med at evaluere ideerne, til de er formuleret.

Håndter relationen til din modpart: Adskil sag og person

Det er vigtigt ikke at sammenblande personen og sagen i en forhandling.

Man kan godt være uenige om en sag, uden at det skader relationen. Men hvis uenighed om sagen fører til en dårlig relation, skader det muligheden for at finde fælles løsninger.

Man skal ikke være enten hård eller blød. Man skal være begge dele:  Vær blød ved mennesket, vær hård på sagen.

Jo hårdere du er nødt til at stå på sagen, jo blødere skal du være ved mennesket, du forhandler med. Man er blød ved personen ved: 

• At lytte til argumenter og interesser. 
• At give udtryk for, at man forstår, hvad der er på spil. 
• At anerkende interessen.
• Ikke at blive vred eller afbryde.
• At give plads til den andens følelser.
• At forsøge at formulere løsninger, der tilgodeser begge parters interesser i fællesskab.

Forhandl sagligt og interessebaseret – det smitter

Når vi skal finde fælles interesser, men stå hårdt på sagen – altså holde fast i vores interesse – kan det være godt at finde objektive kriterier og løsninger. 

Det kan gøre uenigheden mindre personlig og give mulighed for at blive enige om, hvad der er rimeligt – inden vi formulerer konkrete resultater. 

Derfor kan man også prøve at formulere argumenterne sagligt (og altså relateret til sagen og ikke til personen) og koble dem til objektive kriterier (og ikke til følelser).

Objektive kriterier og saglige argumenter gør det lettere at acceptere løsninger – når modsatrettede interesser skal ”afvejes” og balanceres.

Det kan eksempelvis være, at man kan blive enige om et kriterie om, at lønudvikling er et væsentligt element i at fastholde dygtige, erfarne medarbejdere – selvom “der ingen penge er”. 

Eller et kriterium om, at kompetenceudvikling er ekstra væsentlig for pædagoger, når personalesammensætningen og normeringen ser ud, som den gør.

Kend alternativerne inden for en aftale 

Du kender din interesse, og du ved hvad du gerne vil opnå. Men hav et godt alternativ in mente.

Forhandlingsforskeren Willian Urys har opfundet begrebnet BATNA, som er en forkortelse af Best Alternative To Negotiated Agreement (Bedste alternativ til en forhandlet aftale).

Når vi skal tage stilling til, om vi skal sige ja til en aftale, kan BATNA hjælpe os i vurderingen af, om vi har et bedre alternativ – om vi skal sige nej og altså beskytte os mod at acceptere en dårlig aftale – for man bliver nemt fanget i ønsket om et resultat.

At have et godt alternativ, en BATNA, giver en større fleksibilitet, når vi skal finde bedre løsninger til et ultimativt krav, eller en form for “bottom line”, som kan være et konfliktudløsende krav.

Gør det attraktivt at gå over til din side: Byg en gylden bro

Overvej, hvad du har med i forhandlingen, som er attraktivt for din modpart. Det kan være viden, hjælp til implementering af en organisationsændring, opbakning til nye tiltag. 

Det kan gøre det attraktivt for din forhandlingspart at gå med over på din side – man kalder det at bygge en gylden bro.

Det kan handle om at finde et fælles mål og hjælpe med at gøre noget ved det sammen. Lad ikke din modpart tabe ansigt ved at gå dig i møde, men anerkend det fælles fokus.

Hvordan I sammen fremlægger aftalen efterfølgende, kan også være et forhandlingselement i sig selv – og give modparten mulighed for at vise samarbejdsvilje og interesse i medarbejdervilkår. 

Forhold dig til hver forhandling
 

• Forhold dig altid til en forhandling – undervejs og efterfølgende – og forbered dig. 
   
• Ingen kan det hele, og virkeligheden er altid mere krøllet end teorien, men reflekter og øv dig på teknikker og værktøjer.
   

Her følger en række spørgsmål til forberedelse:

• Hvem udgør dit bagland? Hvor og hvordan indhenter du dit mandat? Hvordan har I drøftet interesser, ønsker og muligheder? Er der klarhed over roller og forventninger?
• Hvornår og hvordan vil du holde møde med medlemmerne? Læg en plan for møderne. Få en god fælles dialog om emnet, fx løn, og strategi og dermed det mandat, du skal bruge som forhandler.
• Hvem er modparten i forhandlingerne, og hvad er deres interesser? 
  Er det en leder tæt på, eller er det en bestyrelse med forældrerepræsentanter, der er tæt på egne børn, men længere væk fra pædagogisk praksis?

• Hvilke værdier præger modpart og arbejdspladsen – er det omsorg eller handlekraftighed eller noget helt tredje?
• Hvad er din position som TR: Hvor har du gode relationer og alliancer? 
• Formålet med forhandlingerne? Hvor skal I gerne nå hen?
• Viden: Hvad har du brug for at have indsigt i? 
• Processen: Hvor lang tid kan forhandlingen vare?
• Strategiske overvejelser: Hvilken kæde af forhandlinger indgår denne forhandling i? Hvordan kan du som TR stå godt her og nu, men også på længere sigt?

Øvelse

Øv dig i at finde dine egne og modpartens interesser og jeres fællesinteresser. Vælg et emne og forbered dig:

• Sygdomspolitik
• Lønpolitik
• Kompetenceudvikling
• Arbejdstid

Hvad er på spil? Hvad er jeres interesser, og hvad tror du, at (mod)partens interesser vil være? Hvad vil parterne gerne opnå?

Øvelse
 

• Overvej: Hvad er vigtigst for et godt resultat ved lønforhandlinger? 
  - At have indsigt i løndata og budget?
  - At have en god relation til lederen? 
  - At have et stærkt mandat?

Lokale ønsker?

Er der noget, du og kollegerne gerne vil opnå på arbejdspladsen? Fx en lokalaftale om forberedelsestid, som du ved, at en TR-kollega i nabokommunen har gode erfaringer med. Så kan du tage initiativ til en forhandling. 

I har som TR’er en legitim adgang til at optage forhandlinger med jeres leder. Afklar først dine forhandlingskompetence med din lokale BUPL-fagforening, så du har klarhed over, på hvilke områder I kan indgå aftaler. Det er fortrinsvis på områder som løn og arbejdstid. 

Se forhandling som en lang proces – ikke et bestemt møde – hvor I bevæger jer fra en uformel drøftelse til formel aftale. 

Her følger en punktopstilling, der kunne være en tidslinje eller en cirkel, hvor den næste proces eller forhandling afløser den forudgående og fortsætter med nye temaer.

• Uformel drøftelse med din leder: “Vi har talt om, at det kunne være godt med mere klare regler for tid til forberedelse. Lige nu oplever kolleger, at de skal gå fra børnene … “
• Inddragelse af dine kollegaer: Du undersøger, bliver klogere og får mandat. Det kan også være drøftelser på personalemøde(r). 
• Forhandling(er): Indgår aftale. 
• Efterbehandling: Hvordan er det gået? 
• Nye ønsker og drøftelser 
•  …

Husk at din FTR og lokale BUPL-fagforening altid gerne vil hjælpe. Spørg altid, hvis du er i tvivl eller søger sparring, inden du indgår en aftale.