Konflikthåndtering

En definition på konflikt

Hvad er en konflikt egentligt? Hvornår er en uenighed en konflikt? Her er en definition:

"Konflikter er uoverensstemmelser mellem to eller flere parter, der fremkalder spændinger i den enkelte". 

Det er Vibeke Vindeløvs formulering; hun er jurist og konfliktmægler og arbejder med mægling og konfliktløsning i mange sammenhænge, fra familier til grupper og i ledelsessammenhænge i organisationer.

En konflikt er altså en uenighed, hvor en eller flere parter bliver følelsesmæssigt involveret.

Konflikttrappen 
 

• Konflikter kan udvikle sig – de kan eskalere, men de kan også nedtrappes. 

Forestil dig konflikten som en trappe, som begynder på det nederste trin med en simpel uoverensstemmelse. Trappen går opad, og på hvert trin er der mulighed for enten at optrappe eller nedtrappe konflikten. 

Konflikttrappens trin:

1. Uoverensstemmelse
2. Personificering
3. Problemet vokset
4. Samtale opgives
5. Fjendebilleder
6. Åben fjendtlighed
7. Polarisering.

En konflikt udvikler sig ikke nødvendigvis gennem alle syv trin: 

Konflikter skal helst tages i opløbet. Det illustrerer konflikttrappen også. 

Nederste trin 1-3

På de nederste trin kan vi løse en uenighed hurtigt og konstruktivt ved at udveksle synspunkter, lytte til hinanden og skifte mening, hvis den andens argumenter er bedre end vores. Vi kan bevare en positiv relation. 

Det er altså ikke nødvendigvis et problem at være uenige, men vær opmærksom på at der kan udvikle sig en konflikt, hvis man begynder at personliggøre eller generalisere et problem.

Mellemste trin 4-5

Er konflikten på allerede trappet op, er vi i gang med at personificere konflikten, dvs. vores fokus skifter fra sagen til personen; gamle bebrejdelser kommer op til overfladen igen, vi glemmer, hvad sagen egentligt handlede om og angriber i stedet. 

Vi kan stadig selv nå at skifte fokus, holde hinanden til sagen og spørge ind til den andens behov og finde en løsning. 

Øverste trin 6-7

Kommer konflikten op på de øverste trin i trappen, er vi i gang med at etablere fjendebilleder, vi skrider til krigsførelse og kommer fx med sårende og nedgørende bemærkninger. 

En dygtig mæglende kollega eller en professionel konfliktmægler kan hjælpe med at etablere kontakt mellem parterne igen og få klare aftaler på plads.

Konflikttrekanten

Johan Galtung (f. 1930), en norsk professor i freds- og konfliktløsning, er optaget af konflikters dynamik. 

Han er kendt for sin klassiske konflikttrekant, der illustrerer, hvordan konflikter både kan være skabende og ødelæggende, alt efter hvordan de håndteres af parterne.

Trekantens tre hjørner står for hhv:

1. Uoverensstemmelse / konfliktens årsag: Fra blokering til kreativitet
2. Opførsel / adfærd: Fra voldelig til ikke-voldeligt sprog
3. Attitude / holdning til den anden part: Fra fjendtlighed til empati.

Galtung siger, at en konflikt kan starte i et vilkårligt hjørne af trekanten, men den begynder typisk med en årsag, altså noget som to eller flere parter er uenige om. 

Konfliktopførslen handler om den måde, vi opfører os på i en konflikt – om de aktioner og reaktioner som fremkaldes i de parter, som er i konflikt. 

Konfliktattituden handler om parternes opfattelser af sig selv og hinanden. Typiske negative eksempler er udsagn som "hun gør altid ... " eller "han gør aldrig ...". Konfliktattitude handler altså om de personificeringer og generaliseringer af den anden, som også nævnes et stykke op ad konflikttrappen. 

Galtungs pointe er, at konflikten kan påvirkes i alle hjørner – og altså enten optrappes eller nedtrappes. Vælger bare den ene af parterne at ændre fx attitude, tage ansvar og vise interesse eller empati for den anden parts behov, kan dynamikken i konflikten ændres til det positive, nedskalerende og problemløsende.

Øvelse til TR: 
Tænk over en konflikt, du kender til eller selv var en del af: 

• Hvor på konflikttrappen befandt I jer i konfliktens forløb?
• Og hvilke handlinger gjorde, at I bevægede jer henholdsvis op eller ned ad trappen?

Den konfliktløsende dialog

Centralt i Galtungs dynamiske konfliktteori står dialogen. Den måde at se på konflikter, som Johan Galtung er optaget af, er interessant for os, fordi dialog kan være med til at afdække årsagerne til en konflikt og skabe løsninger. 

Det kræver, at man får talt sammen og møder hinanden åbent og ærligt med de intentioner, som ligger i dialogens karakteristika. 

Den konfliktløsende dialog har disse særlige kendetegn: 

• I dialogen vil man gerne fortælle om egne meninger og høre den andens mening. 
• I dialogen møder man den anden med respekt for dennes forskellighed fra en selv og i tillid til at blive mødt nysgerrigt og anerkendende.
• I dialogen bliver man klogere på sig selv og den anden.

I dialogen lytter man altså for at forstå og for sammen at finde en god løsning.

”Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden, at han holder noget af dets liv i sin hånd” 
(Den etiske fordring, K.E. Løgstrup)

K. E. Løgstrup (f. 1905-1981) var en dansk religionsfilosof og teolog, der var optaget af de almenmenneskelige og umiddelbart konkrete erfaringer, der lever i og mellem mennesker. I Løgstrups etik er det afgørende at kunne sætte sig i den andens sted. Vi er som mennesker flettet ind i hinanden, og fordi der altid eksisterer et magtforhold mellem mennesker, er den etiske fordring nødvendig.

Kilde: www.danmarkshistorien.dk / Aarhus Universitet 

Øvelse: Mennesker imellem

Forestil dig, hvilken forskel der er på at fortælle om din weekend til din kollega, som interesseret lytter og spørger ind, og så fortælle til en (fiktiv) kollega, som ikke er interesseret og viser det med sit kropssprog. 

• Hvor hurtigt og hvordan vil du registrere, om du bliver imødekommet?

Selv når man forholder sig tavst, er der tale om kommunikation.

Kommunikation veksler mellem domæner

Al kommunikation på en arbejdsplads veksler mellem at foregå i tre forskellige domæner, ifølge Bent Hougaard, der er psykolog og forfatter til bogen ”Tænk før du taler – en praktisk grundbog i kommunikation – for lærere og pædagoger”. 

De tre domæner er ifølge Hougaard: 

1. Det professionelle domæne
2. Det personlige domæne
3. Det private domæne

Det professionelle domæne:

• Det indebærer at have en faglig uddannelse, besidde en specifik viden, kunne arbejde helhedsorienteret, have metodekendskab, kunne arbejde tværfagligt. 
   
• Mål: At tilfredsstille andres behov.

Det personlige domæne:

• Der indebærer at forholde sig sagligt til problemer, have indfølingsevne, have samarbejdsevne og -vilje, have selvindsigt, turde sige sin mening, være sig selv bevidst og bekendt. 
   
• Mål: At tilfredsstille andres og egne behov samtidig

Det private domæne:

• Der indebærer at være egenrådig, følelsesladet og ville mele sin egen kage. 
   
• Mål:  At tilfredsstille egne behov.

Det er naturligt at veksle mellem de tre domæner, men mange konflikter opstår, fordi to parter ikke taler og svarer inden for samme domæne, men også blander det private med de professionelle og personlige domæner.

Når vi er i det professionelle domæne, er vi på arbejde, og her skal vi befinde os det meste af tiden, når vi er på vores arbejdsplads. 

Det er her, vi planlægger og tilrettelægger børnenes dag ud fra deres interesser, kompetencer, nærmeste udviklingszoner. 

Det er her, vi er nysgerrige på, hvorfor vores kolleger gør, som de gør, hvorfor de handler anderledes, end vi selv ville have gjort, hvor vi lærer af hinanden, supplerer og komplementerer hinanden. Her befinder de fleste af konflikter sig ikke. 

Når vi er i det personlige domæne, viser vi os fra vores absolut bedste side, og denne side komplementerer vores professionelle side. 

Det er her, hvor vi kan reflektere over os selv, når vi er i en konfliktsituation. Hvor vi kan se sagen fra flere vinkler og måske endda få øje på, at vi ikke selv handler, som vi kunne ønske at handle, og derfra agerer på det. 

Når vi er i det private domæne, er vi os selv som hele mennesker. Men ikke nødvendigvis i en god udgave hele tiden. 

Det er her, vi kan komme til at råbe ad konen, manden, kæresten. Det er her, hvor vi siger til vores børn … ”nu går du ind på dit værelse og bliver der, for jeg kan simpelthen ikke holde ud at være sammen med dig, når du opfører dig på den måde”. 

Her kan vi og kollegerne også være, mens vi er på arbejde, men det hører generelt ikke hjemme på en arbejdsplads. 

Øvelse

Beskriv for en TR-kollega en konflikt, der har været på din arbejdsplads.

• Hvad sker der i konflikten? Hvilke emner er på spil? 
• Hvilke argumenter bruger de involverede parter? 
• Hvor hører argumenterne til? I det professionelle domæne eller i det personlige domæne?

Bevidst sprogbrug kan nedtrappe konflikter

I dagligdagen, og når du vil nedtrappe en konflikt, er sproget vigtigt, og så skal du:

• Fokusere på fremtidige muligheder 
• Tale i ”jeg-form” 
• Udforske den andens synspunkt 
• Konkretisere og give eksempler 
• Tale roligt og lytte til ende 
• Bruge imødekommende kropssprog. 

• Spørge ind og tjekke din (for-)forståelse 
• Give plads til forskellighed
• Stille spørgsmål – ikke diagnoser:” hvordan skal jeg opfatte…”,” hvad skal jeg tænke om ...” 
• Tale for dig selv: ”Jeg har det ikke godt med ...”,  Jeg bliver ked af det/ vred, når..” 
• Spørge den anden til råds: ”hvad synes du om det, jeg siger ...”, ”hvordan kan vi undgå ...” 
• Tage ansvar og komme med konstruktive forslag. 

Vær opmærksom på signaler på konflikt

Konflikter på din arbejdsplads vil typisk være din leders ansvar. Men du kan hjælpe på flere måder. Først og fremmest ved at være opmærksom på signaler på konflikt: 

• Er nogle af kollegerne "korte for hovedet" over for hinanden, stopper med at lytte, trækker de sig eller taler om hinanden i krogene. 
• Start med at stikke en finger i jorden. Spørg om det er noget, de selv kan løse, og følg op efter et par dage. 
• Vær nysgerrig over for begge parter, og vælg ikke side.

Drejer det sig om uenigheder, som ikke har bevæget sig flere skridt op ad konflikttrappen, kan du opfordre de involverede kolleger til dialog og til selv at løse deres konflikt. Med gode råd fra afsnittene ovenfor.

Bliver du vidende om en uoverensstemmelse eller konflikt, som kolleger ikke selv kan løse, så gør opmærksom på, at du som TR også har et ansvar for, at kollegerne har det godt på arbejdet.

• Her er det en god ide at involvere jeres leder og arbejdsmiljørepræsentant – gerne med det samme.

Husk at ansvaret for konflikter er hos parterne selv. Du skal ikke som TR tage det ansvar på dig. Men du kan tilbyde at aftale med jeres leder, at hun eller han hjælper en dialog i gang og fx rammesætter et møde ud fra de kendetegn, som en konfliktløsende dialog har. 

Konflikter løses ofte bedst i samarbejde – og det kan være i et samarbejde mellem leder, TR og arbejdsmiljørepræsentant.

• Tag fat i din leder, AMR eller FTR, hvis du bliver i tvivl om, hvordan en konflikt kan løses.

Pas på dig selv som TR

Arbejdet som TR, og det at hjælpe i fx konfliktsituationer, kan være meget berigende og indebære muligheder for at vokse personligt og fagligt.

Men vær også bevidst om, at det er krævende at være nærværende, støttende og omsorgsfuld i konfliktfulde situationer, og at man selv kan blive ramt og udmattet. 

Husk, at det er lederens ansvar at løse konflikter. Tal med din leder, en fortrolig TR-kollega, tag fat i din FTR eller lokale fagforening, hvis du oplever at have brug for hjælp eller støtte.