Ledelse handler ikke om at motivere, men om at fjerne barrierer og øge råderum
Når ledere tror, at medarbejdere skal motiveres, er det en stor misforståelse. For de er allerede motiveret for at løse deres opgaver så godt som overhovedet muligt. Det mener Dorthe Birkmose, psykolog og foredragsholder.
”Vi behøver ikke at motivere dem til noget som helst! Motivation er drivkraften i menneskelivet, men uanset hvor topmotiveret man er, er det ikke sikkert, at man kan handle på det,” siger hun og forklarer, at motivation udelukkende er parathed til handling.
”Men det kan være for svært at handle på grund af for store barrierer eller for lille et råderum. Så ledelse drejer sig ikke så meget om at motivere andre, men mere om at fjerne barrierer og øge råderum for medarbejderne,” konstaterer Dorthe Birkmose.
Topmotiverede velfærdsmedarbejdere
Hun er aktuel med bogen ’Mennesket er motiveret – derfor er vores arbejde så meget mere end styring’, hvor hun argumenterer for, at medarbejdere og ledere i hele velfærdssektoren er så topmotiverede for at hjælpe andre, at de på trods af besparelser, for-ringelser, bureaukrati, målstyring og topstyring lykkes gang på gang.
I bogen spiller ledelse en markant rolle. I stedet for hele tiden at fokusere på, hvordan vi kan optimere den enkelte medarbejder og motivere i den rigtige retning, bør ledere tage for givet, at mennesket som udgangspunkt er motiveret til at hjælpe andre og udføre en fagligt forsvarlig arbejdsindsats, mener Dorthe Birkmose.
Hvis medarbejderne ved, at beslutningerne ikke gør noget godt for børnene eller borgerne, yder de selvfølgelig modstand. Modstand er udtryk for en stærk motivation for at undgå at gøre noget meningsløst.”
Dorthe Birkmose, psykolog.
Modstand er motivation
Dorthe Birkmose er ikke imod styring, men gør opmærksom på, at der er andre muligheder end styring, og at ledelse ikke kun handler om at tage styring og nudge, regelsætte og belønne.
”Risikoen opstår, når man tager styring, fordi man som leder selv har brug for at ’have styr på det’, og ikke fordi andre har brug for det,” forklarer Dorthe Birkmose.
Hvis medarbejderne ikke lige lader sig styre, kan man som leder komme til at tro, at de ikke er motiverede og er imod forandring. Men måske handler det om, at de ledelsesmæssige beslutninger ikke giver mening i praksis.
”Hvis medarbejderne ved, at beslutningerne ikke gør noget godt for børnene eller borgerne, yder de selvfølgelig modstand. Modstand er udtryk for en stærk motivation for at undgå at gøre noget meningsløst,” slår hun fast og tilføjer, at vil man styre, så skal man også stå ved det.
Destruktiv målstyring
”Hvis man camouflerer styring som omsorg – at det er for medarbejdernes skyld, og at medarbejderne kan have medindflydelse på hele processen – er det uærligt. Den slags doublebind-kommunikation frustrerer medarbejderne i en sådan grad, at man ødelægger sin mulighed for at lede.”
Til gengæld er Dorthe Birkmose indædt modstander af målstyring, som hun kalder direkte destruktiv, fordi målstyring er præget af mistro og kun måler det målbare:
”Målstyring kan gøre det vigtigste arbejde usynligt, hvor det ikke tæller at holde i hånd, trøste og lytte. Der måles på alt muligt andet, som kan føre til tunnelsyn, idet man kommer til at tro, at målene er vigtige. Målstyring kan også føre til moralsk stress, da ledere og medarbejdere frustreres over at skulle bruge tid på noget andet end det egentlige pædagogiske arbejde."
Måske er udviklende mikroøjeblikke det, der virkelig tæller i ledelse? Mikroøjeblikke er dét, som relationer skabes af, og derfor er mikroøjeblikket fundamentet for at kunne lede andre."
Dorthe Birkmose, psykolog.
Vær tilstede, hvis du vil sætte retningen
Dorthe Birkmose hælder i højere grad til værdien af professionelle daglige drøftelser om, hvordan det er muligt at hjælpe børn og familier, så de føler sig hjulpet, set og forstået. Kunsten er at vælge metoder, der er en hjælp for andre.
Hvis man som leder vil være med til at sætte retningen, så må man være til stede, når medarbejderne drøfter metodevalg, diskuterer værdier og træffer beslutninger i dagligdagen.
”Det er vigtigt for mig at sige, at lederne ikke behøver at styre. Dygtige ledere kan også vejlede eller følge,” siger hun.
I de to paradigmer er metoderne henholdsvis at rådgive, lytte, spørge medarbejderne til råds eller at følge medarbejdernes initiativer, assistere, spørge, lytte og observere samt at skabe psykologisk tryghed.
Giv slip på dit eget perspektiv
For at lykkes med sin ledelse bør alle ledelsestiltag starte med, at lederen lærer at give slip på sit eget perspektiv for at forstå medarbejderne, og hvad de har brug for i den konkrete situation.
”Det er en øvelse i at skifte fra at se på et andet menneske udefra til at forestille os, hvordan det hele må opleves indefra. Det er samtidig en bevægelse væk fra vores egen motivation og henimod en forståelse af andres motivation.”
”Når man som leder har nogenlunde indblik i, hvilken ledelse medarbejderne har brug for, så bliver det nemmere at vide, om man bør vælge at styre, vejlede eller følge i den konkrete situation,” siger hun.
De vigtige mikroøjeblikke
En leder har typisk 60-80 aktiviteter på en dag. Sms’er og mails tikker ind, telefonen ringer, møder med medarbejdere og forvaltningen, imens forældre og børn stikker hovedet ind på kontoret. Så hvordan skal der blive tid til overvejelser om metodevalg og indefra-perspektiver?
Den travle leder behøver ikke vride mere produktivitet ud af sig selv, beroliger Dorthe Birkmose, som taler varmt for udviklende mikroøjeblikke.
”Mikroøjeblikke er de intense, nærværende øjeblikke på 4-10 sekunder, hvor det lykkes at lytte, spørge eller hjælpe på en måde, så andre tænker: Åh, det havde du ikke behøvet at gøre. Hvor man oplever, at et andet menneske gør sig umage for ens skyld. Hvor man føler sig set og forstået,” siger hun.
Forudsætningen for at kunne lede andre
Psykologen forklarer, at et mikroøjeblik kan være en hånd på en skulder, en indforstået øjenkontakt i en presset situation, et hilseritual eller en lille hjælpende gestus.
”Man kan ikke altid hjælpe andre med problemerne, men man kan kommunikere, at man ser dem, og at man gør sig umage, fordi de er værd at gøre sig umage for,” uddyber Dorthe Birkmose og peger på, at med mikroøjeblikke kan lederne gøre sig fortjent til en tillid, som vil øge deres ledelsesmæssige råderum.
”Måske er udviklende mikroøjeblikke det, der virkelig tæller i ledelse? Mikroøjeblikke er dét, som relationer skabes af, og derfor er mikroøjeblikket fundamentet for at kunne lede andre. Alt det har vi vidst i 100 år. Så skulle vi ikke tage og bruge den viden og droppe målstyringen?”