Derfor holder Kristina udviklingssamtaler med sine medarbejdere tre gange om året
Kunne du tænke dig at holde MUS med dine medarbejdere tre gange om året?
Det gør Kristina Geert-Jørgensen, som er leder af Børnehuset Møllervangen i Nyborg. Næsten da.
Hun afholder nemlig tre såkaldte 'KOM-Samtaler' med sine medarbejdere hvert år. KOM står for Kerneopgave, Organisation og Medarbejder, og KOM-samtalerne er Nyborg Kommunes egen version af de kendte medarbejdersamtaler.
Samtalerne er et fortroligt rum med stor opmærksomhed på, hvad der fylder hos medarbejderne, fortæller Kristina Geert-Jørgensen.
"Det skal have sin plads, men vi taler altid om det ud fra kerneopgaven. Det er stadig emner som trivsel, udvikling og motivation, men ud fra hvordan det kan understøtte kerneopgaven, og om hvordan jeg kan støtte medarbejderne i den opgave,” siger hun.
Og tiden til det øgede antal samtaler med medarbejderne er godt givet ud. De hyppigere samtaler betyder nemlig, at der er hurtigere opfølgning og anerkendelse af medarbejdernes arbejde.
“Ofte ville vi også kunne tage det op i hverdagen, men virkeligheden er også bare, at dagene går, og pludselig er der bare gået lang tid,” siger lederen.
Kommune giver mulighed for fire samtaler - Kristina nøjes med tre
Der er ikke en fast skabelon for, hvordan samtalerne skal afvikles. Men de foregår ud fra otte principper. Blandt andet:
- samtalerne skal tale ind i kerneopgaven
- de skal handle om medarbejderen som en del af organisationen
- de skal passe i den lokale kontekst
- de skal ende med, at leder og medarbejder sammen formulerer konkrete udviklingsmål.
Læs også: 8 principper: Sådan foregår KOM-samtalerne i Nyborg Kommune
Faktisk lægger Nyborg Kommune som udgangspunkt op til, at lederne kan gennemføre fire samtaler med medarbejderne hen over året.
Lederen og personalet i Børnehuset Møllervangen er dog enige om, at tre gange passer godt i et hus med nærledelse, hvor Kristina Geert-Jørgensen har sit kontor og daglige gang i institutionen.
Både leder og medarbejder kan bringe emner på bordet
Både leder og medarbejder forbereder sig inden samtalerne, og begge kan bringe emner på bordet.
“En medarbejder kan sige, at hun har brug for mere viden om at arbejde med familier af anden etnisk herkomst end dansk, eller måske har en medarbejder været på kursus og lært en ny analysemetode, som vi skal sørge for bliver brugt, og at kollegerne får viden om og forståelse for metoden. Det skal jeg hjælpe med at holde fast i,” siger Kristina Geert-Jørgensen.
Der er ingen krav til referater af samtalerne.
“Vi har fået at vide, at vi i prinicippet kan skrive dem med læbestift på en serviet. Men vi skal skrive, hvad vi vil samarbejde om i den kommende periode,” fortæller hun.
Én samtale foregår i gruppe
De tre samtaler er fordelt over året med en i foråret, en i efteråret og en december-samtale, som i modsætning til de to første er en gruppesamtale, hvor Kristina Geert-Jørgensen taler med medarbejdere i deres team.
Efter de individuelle samtaler evaluerer lederen emnerne og undersøger, om nogle emner går igen, så de kan være relevante for gruppesamtalen. Hun holder også møde i TRIO om, hvorvidt der er særligt relevante emner.
”Det kan handle om børnenes fællesskaber eller personalets trivsel. Vi har for nylig været igennem besparelser, så derfor kan det være relevant at tale om, hvordan vi holder motivationen,” siger hun.
Samtalen kan sagtens foregå under en gåtur
Til de individuelle samtaler kan medarbejderne vælge mellem at tale i et mødelokale eller gå en tur med Kristina Geert-Jørgensen. Det sidste har andre fordele end at turen giver frisk luft og en smuk udsigt ved havet omkring Nyborg.
“Jeg har en bestemt rute på cirka en time, som vi går. Det fungerer godt, når man bøvler med noget, at vi ikke behøver kigge hinanden i øjnene hele tiden,” siger hun og tilføjer, at efter turen genopfrisker de og skriver ned, hvilke aftaler de har lavet, og sikrer sig, at de har fået talt om, hvad de ville.
Selvom Kristina Geert-Jørgensen er tilfreds med samtalerne, er der udfordringer. En af dem er den rent logistiske, at det tager tid at gennemføre samtaler med 23 medarbejdere. Samtidig skal en vigtig forudsætning være på plads for, at samtalerne for alvor fungerer.
“Det er svært, hvis der ikke er opbygget tilstrækkelig tillid til, at man bringer det, man for alvor bøvler med på bane. Det er afgørende, at der er psykologisk tryghed,” siger hun.
