Realistisk opsang til hyklere i spændingsfelter


Som strategisk, pædagogisk leder er man født hykler og skal bygge bro mellem abstrakte, politiske ord og en konkret hverdag. Så drop offerrollen og accepter, at oversættelserne mellem de to yderpoler altid bliver anfægtet og skal genfortælles, sagde Klaus Majgaard i et kontant oplæg på lederårsmødet, der gjorde mange klogere på et ofte frustrerende job.


Opdateret d. 18. december 2017

Af Annette Haugaard

”Drop offerrollen og suttekluden! Jeres opgave er både at blæse og have mel i munden. I har ansvaret for at formulere historier, der er tilpas luftige til at favne politikernes overordnede ønsker og tilpas konkrete til at kunne blive til noget. I skal få selvmodsigelser til at hænge sammen, og nogen vil falde jer i ryggen, så jeres historier er midlertidige og bryder altid sammen på et tidspunkt, hvorefter I skal oversætte på ny. Det er barskt, men med lidt realisme kan I få langt mere handlekraft.”
Der blev ikke lagt fingre imellem i Klaus Majgaards oplæg på lederårsmødet den 25. august for cirka 150 ledere fra BUPL Nordsjælland og Storkøbenhavn. Emnet var strategisk, pædagogisk ledelse i det utal af spændingsfelter, der præger moderne offentlig velfærdsledelse. Og med en fortid som både kommunal embedsmand og forsker bød Klaus Majgaards analyse på en skarp sammenvævning af humoristiske anekdoter fra praksis og perspektiverende begreber fra teorien. Det faldt i god jord hos deltagerne.
”Han oversatte nogle ting, og det var godt at blive mindet om dem,” lød reaktionen fra Lone Kristiansen, pædagogisk leder af Børnehuset Ørnesten i Frederikssund Kommune. ”Vi er jo limen mellem den ene og anden fløj og kan ikke altid forstå, hvorfor der ikke er fælles forståelse af, hvad vi skal. Det kan jeg bedre se nu.”
 
Tur/retur fra abstrakt til konkret
Det lyder absurd, at et ministerium beslutter at gøre vinteren en måned kortere for at nedjustere budgettet til snerydning. Eller at en borgmester forhandler et politisk forlig hjem ved at love en legeplads til handicappede uden at afsætte penge til det. Men ifølge Klaus Majgaard er der mening med galskaben i de to eksempler fra hans tidligere arbejdsliv, for virkeligheden er forskellig i politik og praksis.
”Det politiske system er et snakkesystem, der altid er i splid med sig selv. Det handler om at indgå kompromiser, så man er nødt til at acceptere flertydigheder og bruge abstrakte, floromvundne ord for at få modsætninger til at mødes. Velvidende at man ikke lægger det samme i dem. Det er den virkelighed, der formelt giver jer mandat som ledere, men I er samtidig ledere i en operationel virkelighed, som er konkret tænkende, mangfoldig og handlingsorienteret,” sagde han.
Opgaven som pædagogisk leder er derfor at bygge bro imellem de to yderpoler ved hjælp af meningsfulde oversættelser. Det kalder Klaus Majgaard ’det formidlende narrativ’.
”I må lave fortællinger om de værdier, der kommer ud af jeres pædagogiske arbejde, som både autoriserer i forvaltningen og har gang på jorden i hverdagen. Det er jeres vilkår,” sagde han.
 
Hykleri mellem ord og handling
Sat på spidsen betyder det, at man som strategisk, pædagogisk leder per definition er en hykler, mener Klaus Majgaard. Og det er ikke nødvendigvis dårligt.
”Hykleri betyder at skille ord og handling, og det er I nødt til at kunne. Det politiske system er altid i splid med sig selv for at være i kompromisset, men man kan ikke stå i børnehaven og sige på den ene side og på den anden side. At bygge bro er at tale med flere tunger og samtidig bevare sin troværdighed. Det gør man ved at lade en rød tråd løbe igennem de forskellige virkeligheder,” sagde han.
Klaus Majgaard fik selv øje på hykleriets for- og bagside, da han engang skulle lave en drifts-overenskomst med en selvejende institution, der tolererede hash for at holde på en sårbar brugergruppe. Lederen insisterede på, at det skulle skrives ned, fordi han ikke ville have ’en yderside og en inderside’, som han formulerede det.
”Hash gav pædagogisk mening på stedet, men ordet kunne ikke stå i et officielt dokument. Vi måtte derfor oversætte det til formidlende narrativer, der var abstrakte nok til at skræve over begge virkeligheder. Man skal huske, at når man står ubøjeligt fast på noget, tvinger man andre til at hykle endnu mere. Ikke at ville hykle er et valg, man også træffer på andres vegne, så jeg vil opfordre jer til at komme ned fra loftværelset,” sagde Klaus Majgaard.
Kredsløb af sammenbrud og genopretning
Et andet centralt spændingsfelt for strategisk, pædagogiske ledere er, at selv den bedste, meningsfulde oversættelse er født til at dø. Politikere, medarbejdere, tillidsrepræsentanter, kolleger eller forældre vil før eller siden anfægte lederens fortællinger, hvis de skaber problemer i deres respektive virkeligheder.
”Det nytter ikke at tænke, at I bliver svigtet af jeres omgivelser. At være brobygger er en risikofyldt og farlig metier, hvor man må benytte problemer og konflikter til refleksion for at skabe en ny gangbar fortælling. Jeres job er et evigt kredsløb af sammenbrud og genopretning, og I må acceptere, at den fortælling, I vinder tilslutning til, kun holder en tid,” sagde Klaus Majgaard og forklarede, at det er derfor, brudte rutiner skaber uro.
”Organisationer består af rutiner, som er kompromiser, der blev forhandlet på et tidspunkt, og hvis oprindelige konflikt er fortrængt. Det er hamrende praktisk, for rutiner holder spændinger i ave. Man kan aldrig vælge den rigtige løsning for tid og evighed, så man skal ikke være bange for at forandre tingene, men man skal vide, at man roder op i gamle spændinger, og de grænsebrud, skal man følge til dørs. Jo bedre I er til at indse de mange spændingsfelter og acceptere, at der hverken er lette løsninger, eller at det er nogens skyld, jo bedre kan I udfylde jeres job.”
 
Inspirerende aha-oplevelse for lederne
Trods den kontante realisme vakte Klaus Majgaards oplæg begejstring på lederårsmødet.
”Det var virkelig en aha-oplevelse. Vi skal være loyale både den ene og anden vej, og nogen gange er det svært at være i. Man lægger låg på konflikter, fordi de ikke altid kan løses, og man kan blive træt af, at man skal snakke om tingene igen og igen. Det hjælper at få sat ord på, at sådan er det,” sagde Helene McEwan fra Børnehuset Lilletoften i Skovlunde.
Sådan havde lederen af Ulvemosehuset i Rungsted, Tine Hjort, det også.
”Der er altid noget i vores virkelighed, der ændrer rutinerne, om det så er politiske udmeldinger, sygemeldinger eller nye børn. Man kan indimellem føle sig utilstrækkelig, så det bliver lettere at være i, når man kan se jobbet som et spændingsfelt mellem genforhandling og sammenbrud.”
For Christina Olsen var årsmødet hendes første, og hun tog inspiration med hjem som leder af Børneinstitutionen Skibet i Rødovre.
”Jeg fik stof til eftertanke om, hvad der giver mig autoritet og legitimitet som leder, og hvor hurtigt det kan forsvinde, hvis jeg ikke fastholder vekselvirkningen mellem dialog og forhandling om, hvad der giver mening.”
Input til lederforeningens brobygning
I kølvandet på Klaus Majgaards oplæg diskuterede ledere i henholdsvis BUPL Storkøbenhavn og BUPL Nordsjælland indbyrdes, hvad de særligt ønsker, at deres respektive lederforeninger arbejder med i det kommende år. Blandt dem var bedre løn, fokus på psykisk arbejdsmiljø, ytringsfrihed og en tydeligere rammesætning af, hvad leder-tillidsrepræsentanternes arbejde består i, og hvilke fora de kan søge indflydelse i.
For Niels Klitgaard er feedbacken det, han skal bruge til at oversætte i sit hverv som nyvalgt formand for lederforeningen i BUPL Storkøbenhavn, der også er et spændingsfelt, som det Klaus Majgaard beskrev.
”Vi skal ikke være en lukket klub, men en forening, man kan bruge til noget, så tilbagemeldinger fra ledernes virkelighed er mit grundstof til at kunne bygge bro imellem vores hverdag og det fagpolitiske niveau,” sagde han.
Åse Ladefoged, formand for lederforeningen i Nordsjælland, har det på samme måde.
”Vi havde som ambition at få fem skarpe bud på vores kommende arbejde i lederforeningerne, men vi har måske snarere fået 20. Det er virkelig godt. Nu er vores opgave at gøre det konkrete så alment, at det kan sendes videre til det organisatoriske niveau både lokalt og på landsplan,” sagde hun.