Lokale ledertillidsrepræsentanter


Rollen som ledertillidsrepræsentant (LTR) har eksisteret siden 2009, men rollen er stadig uklar – både i forhold til kollegerne og arbejdsgiverne. Det viser en undersøgelse. Men der er enighed om, at der er behov for leder-TR.


Opdateret d. 21. december 2017

Af Malene Mølgaard

Hvilken kasket har jeg på? Hvad er min rolle? Hvordan får jeg sparket døren ind som samarbejdspart hos kommunen? Og hvad har lederkollegerne brug for? De spørgsmål rumsterer hos mange af de relativt nye ledertillidsrepræsentanter, hvis funktion blev skabt med Lederoverenskomsten i 2009.

Opstarten af LTR-funktionen har været præget af, at ’alt var nyt’, og fokus har især været på anerkendelse og legitimering hos arbejdsgiverne og kollegerne. Det viser en BUPL-undersøgelse fra 2016 af potentialer og udfordringer af LTR-rollen. Undersøgelsen konkluderer, at selvom lederne nu har haft deres egen LTR i seks år, er funktionen stadig i udvikling. Og der skal stadig arbejdes med anerkendelse og legitimering af funktionen.

»Der er flere udfordringer,« erkender Lederforeningens formand, Sanne Lorentzen. »For det første skal BUPL klæde LTR bedre på, og jeg synes, vi skal opruste LTR-uddannelsen fra centralt hold og sørge for mere videndeling på tværs,« siger hun. »Den store udfordring er, at vi skal omdefinere deres rolle. LTR har ikke en almindelig tillidsmandsrolle, men skal kunne løfte sig op i et megaperspektiv, også i forhold til funktionen ledelse,« forklarer Sanne Lorentzen.

Brug for talsmand

I undersøgelsen svarer 89 procent af LTR’erne, at en af deres vigtigste opgaver er at være med som bisidder til samtaler. »Men når jeg taler med lederne, så ønsker de ikke en traditionel TR. De vil have professionel sparring om løn, forhandlinger og aftaler fra konsulenter, der arbejder med området til daglig. Her clasher den traditionelle TR-rolle med ledernes behov. De har brug for en beskyttet talsmand, der kan diskutere strukturer og arbejdsforhold,« siger Sanne Lorentzen.

Undersøgelsen konkluderer også, at der bør ske en forventningsafklaring mellem lederne og deres tillidsfolk. Samtidig skal der være mere viden om LTR, som mange ledere ikke ved, hvordan de skal og kan bruge. Derfor ligger der en opgave hos fagforeningerne i at kommunikere ud til ledermedlemmerne, at de har en LTR, og hvordan de kan bruge ham eller hende. »Med flere ledelsesniveauer og færre ledere, der er egne driftsherrer, giver det endnu mere mening med talsmænd,« mener Sanne Lorentzen.

Del god LTR-praksis

Det er Michael Vigsø, LTR og leder af daginstitutionen Blomstergården i Ringkøbing-Skjern Kommune, helt enig i. »Ud over at samarbejde om et godt arbejdsmiljø er det en LTR-opgave at være med til at sikre indflydelse på udviklingen af den pædagogiske faglighed, vi er ledere af. Vi skal sikre, at der er ledere repræsenteret i de fora i kommunerne, hvor man aftaler nye rammer, vilkår, kompetencer og retninger for faget,« siger Michael Vigsø, der har været leder i over 20 år, men er relativt ny som leder-TR.

Da han blev valgt, skulle han selv definere sin rolle. Derfor skrev han ud til alle de ledere, han repræsenterer, og inviterede dem til at komme til ham, hvis der var noget, han skulle tage sig af. »Nu udsender jeg et nyhedsbrev hvert kvartal, så de er opmærksomme på, at jeg er der, og for at afstemme, at det, jeg laver, også er det, de synes, jeg skal lave,« fortæller Michael Vigsø.

Da han blev valgt, søgte han straks samarbejde med forvaltningen, hvilket har resulteret i faste, uformelle dialogmøder. »Der kan vi vende stemningen, hvordan arbejdsbyrden opleves for lederne, og uformelt få at vide, hvilke nye tiltag der er på vej. Vi har også talt om lederfaglige netværk og mentorordninger,« fortæller Michael Vigsø.

Generelt savner han inspiration til, hvad god LTR-praksis er. »Jeg synes, der er brug for mere videndeling om god praksis, og hvad der fungerer rundtomkring, fordi det er så vanskeligt at skabe sin egen rolle. Det ville også gøre det nemmere for kommunerne at se, hvad man kan med LTR som samarbejdspart,« foreslår han.

Synliggør LTR

Fagforeningerne har i mange kommuner indgået aftaler om vilkår for LTR, men generelt efterspørger deltagerne i undersøgelsen en mere klar landsdækkende rammeaftale. Det varierer meget fra kommune til kommune, hvordan man bruger LTRfunktionen. Nogle steder fungerer samarbejdet godt, og LTR er en kritisk medspiller.

Andre steder tænkes LTR ikke ind i forhandlinger og sam-arbejdet med kommunen, og kun en tredjedel af LTR’erne oplever, at de har reel medindflydelse på ledelsens beslutninger. Og under hver femte har reel medindflydelse på tilrettelæggelse af arbejdet for lederkollegerne. Det giver frustrationer.

En lederkonsulent skriver sådan her i undersøgelsen: ’Fx inviterer kommunerne altid en fra DLF og Skolelederforeningen, men ikke repræsentanter for BUPL’s ledermedlemmer. Ofte vil det kun være medarbejdersiden i BUPL, der er repræsenteret. Fagforeningen skal blive ved med at kontakte kommunerne og holde dem fast på LTR-funktionen.’

Det problem genkender Sanne Lorentzen. »Der ligger et stort oplysnings-arbejde i at synliggøre LTR-funktionen over for kommunerne. Men også i at afklare rollefordelingen mellem fællestillidsrepræsentanten, BUPL’s kommunean-svarlige faglige sekretær og leder-TR,« siger hun.

Hovedkonklusioner fra undersøgelsen

Overordnet set er ledertillidsrepræsentanterne positivt stemte over for LTR-funktionen. De er generelt tilfredse med deres egen indsats som LTR.

De fleste LTR’er mener, at indførelsen af LTR i kommunen er en succes, og at det vil være et tab for arbejdet med indflydelse i kommunen, hvis LTR-funktionen afskaffes, fordi de repræsenterer ledermedlemmerne over for arbejdsgiverne. Dog peger flere LTR’er på, at LTR-funktionen ikke udnyttes fuldt ud.

Det mener LTR’erne: Plads til forbedringer

  • 30% af LTR’er oplever medindflydelse på ledelsens beslutninger.
  • 7% af LTR’er oplever medindflydelse på tilrettelæggelse af arbejdet for lederkollegerne.
  • 43% af LTR’er mener, at bedre LTR-uddannelse kan gøre jobbet mere attraktivt.
LTR-opgaverne

Ledertillidsrepræsentanten er talsmand over for arbejdsgivere, modtager og videregiver information og forelægger henstillinger, forslag eller klager. Herudover arbejder LTR’en med arbejdsmiljøopgaver – særligt i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Herudover har knap halvdelen af LTR’erne fået delegeret konkrete opgaver fra BUPL, blandt andet forhandlinger om individuel løn.

  • 48 % har i større omfang deltaget i forhandlinger om lokale lønforhold for lederkolleger.
  • 40 % sørger for, at ledermedlemmernes rettigheder overholdes.
  • 59 % forbedrer og udvikler rammerne for ledernes arbejdsvilkår.
  • 74 % arbejder med psykisk arbejdsmiljø for lederkollegerne.
  • 43 % har bistået ledermedlemmer i forbindelse med individuelle spørgsmål og sager.
  • 16 % har været bisidder ved samtaler.