Målstyring


Målstyring vokser vildt. Skoleparate børn. Mere samarbejde med forældre. Samme kvalitet for færre penge. Sådan lyder et lille udpluk af de mange mål, som ledere af dagtilbud har ansvaret for at leve op til.


Opdateret d. 10. januar 2018

I over 20 år er mængden af mål, som institutioner skal leve op til og dokumentere, vokset og vokset. Sandsynligvis er flere på vej. Målene er med til at holde fokus på det væsentlige, men lederne skal dosere arbejdet rigtigt.

Siden slutningen af 1980’erne er antallet af mål, der bliver opstillet for daginstitutionerne, vokset og vokset, fortæller Leon Lerborg, der forsker i styringsdesign i offentlige organisationer på CBS.

»Der er kommet flere mål, og de gennemsyrer hele systemet fra resultatkontrakter i toppen og ned til udviklingssamtaler med den enkelte medarbejder,« siger han.

Skal levere mere for de samme penge

I dag er der mål i alle kommuner. En af dem er Assens, hvor Hanne Enegaard er områdeleder for institutionerne i Tommerup. Med flere end 20 års ledererfaring har hun oplevet stigningen i antallet af mål.

Institutionerne arbejder med mål helt fra det overordnede politiske niveau til mål for det enkelte barn. Kommunen har tre overordnede politiske mål, som går på, at alle skal have en uddannelse, flere skal flytte til Assens, og kommunen skal opleve vækst og udvikling. Institutionernes mål bliver gjort mere konkrete af forvaltningen og handler blandt andet om inklusion og om at effektivisere kommunens ydelser.

»Vi skal levere mere for de samme penge, og derfor skal vi hele tiden tænke anderledes. I øjeblikket er vi i gang med at forbedre det tværfaglige samarbejde for at kunne levere bedre kvalitet,« fortæller Hanne Enegaard.

Mål matcher virkeligheden

Dorthe Larsen er daglig leder for daginstitutionen Markblomsten i Næstved, der er en af ti institutioner, som siden nytår har været samlet under én leder. Størstedelen af dokumentationen over for politikerne står områdelederen for, men Dorthe Larsen arbejder stadig efter kommunens politiske mål og de mål, som opstilles sammen med områdelederen.

Målene indebærer, at der er fokus på sproget, og at sprogvurderingerne skal vise en progression hos børnene. Hun skal desuden arbejde med at nedbringe sygefraværet og inddrage forældrene i højere grad.

I år er der størst fokus på, at medarbejderne skal have ejerskab over de fælles værdier og fusionsplaner. Selvom Dorthe Larsen ikke selv har fastsat alle mål, er det naturligt for hende at arbejde med dem.

»Sygefraværet er en del af arbejdet med trivsel i institutionen, hvilket er et traditionelt fokuspunkt for ledere. Derudover har vi en del tosprogede børn, så sproget er også et naturligt fokusområde, ligesom det er oplagt at arbejde med de fælles værdier, efter at vi har indført en ny struktur. Målene gør en forskel, fordi de betyder, at vi i særlig grad retter opmærksomheden mod de områder, « siger hun.

Skal doseres rigtigt

Hanne Enegaard fra Tommerup oplever det som et dilemma, at staten og kommunen kræver, at institutionerne skal nå flere mål, uden at der bliver tilført flere ressourcer.

»Der er mange forandringer, og det er min opgave som leder at dosere forandringer på den rigtige måde, så jeg ikke tager medarbejdernes energi. Målene og nye initiativer skal helst være med til at give energi, og det gør de ikke, hvis medarbejderne føler, at der er for langt fra de overordnede politiske mål til hverdagen med børnene, « siger hun.

Derfor søsætter hun ikke nødvendigvis nye initiativer, så snart forvaltningen beder om det, men når det passer ind i organisationen. Det er blandt andet sket i forbindelse med, at kommunen har sat fokus på pædagogisk/didaktisk digitalisering. Der har været stillet mål op for, hvornår det skulle være implementeret, men institutionerne i Tommerup har ikke nået det til tiden, fordi de har været gennem en fusion og et byggeri.

»Den har jeg ladet ligge i skuffen, og så tager jeg den op, når det passer ind,« siger Hanne Enegaard.

Snebolden ruller

Leon Lerborg fra CBS var selv som ansat i Finansministeriet med til at indføre de første resultatkontrakter i det offentlige. De kom, i takt med at institutionerne fik mere økonomisk frihed og skulle dokumentere, hvad kommunerne fik for pengene. Efterhånden fik politikerne større mulighed for at præge retningen i de kommunale institutioner ved at opstille mål. Kravene tog hurtigt fart, forklarer han.

»I begyndelsen lavede vi resultatkontrakter, der fyldte to til tre sider. Men efter få år voksede de til over 100 sider, og det blev meget mere besværligt,« siger Leon Lerborg og tilføjer, at netop Finansministeriet de seneste par år har gennemført en reform af sin styringstænkning, så man nu accepterer, at de opstillede mål er mindre detaljerede end tidligere.

Om fremtiden byder på flere eller færre mål, er svært at vurdere – ikke mindst fordi både målene og tilgangen til at dokumentere dem varierer fra kommune til kommune.

»Men det virker, som om det at opstille mål er ved at få et momentum – der er stor begejstring for målstyret undervisning i folkeskolen, og det smitter af på institutionerne. Der er også behov for, at man bliver bedre til at opstille mål og iværksætte tiltag, men ulykken er, at det hurtigt fører til mere bureaukrati i den offentlige sektor, fordi det efterfølges af konsulenter, som vil skrive alting ind i skemaer,« siger han.

Læs stort tema om målstyring i Ledetråden 3/2015