Ledelse af frivillige


Hvis du som pædagogisk leder skal facilitere og fremme frivilligt engagement, kræver det, at du er skarp på, hvilke ydelser frivillige kan varetage i institutionen, men også hvad de selv vil byde ind med.


Opdateret d. 05. januar 2018

Nogle forældre vil gerne hjælpe til ved sommerfesten i børnenes institution en gang om året. Andre vil have mere indflydelse og melder sig i bestyrelsen. Og nogle har bare lyst til at bidrage en enkelt gang med materialer eller arbejdskraft, når legepladsen skal renoveres.

Der er stor forskel på frivilliges forventninger og motivation, og det skal ledelsen både acceptere og indrette sig efter.

Her er tre populære ledelsestilgange til frivillige.

1. Den instruerende ledelsesstil

Hun sætter kun gang i specifikke opgaver, når det gælder hjælp fra frivillige eller bestyrelsen. Hun er uddelegerende, noget topstyret og arbejder med høj grad af kontrol for ikke at gå på kompromis med kvaliteten.

Den instruerende leders opfattelse af frivilligt engagement handler om hjælp til konkrete opgaver, der skal løses, fx en gang om året, hvor folk skal møde op og male. Derfor arbejder den instruerende leder med grundig planlægning, og at hun selv skal være skarp på kvalitetsniveau og løsninger.

Styrker
Fordelen kan være, at du har stor kontrol som leder. Nogle vil også argumentere for, at det er et kvalitetsstempel, fordi der altid er en risiko forbundet med at give frivillige en opgave, når man ikke ved, om den løses præcis sådan, som man gerne ser, at den bliver løst. Det kan være en nødvendig tilgang, hvis det er meget komplekse ting, der skal udføres af frivillige, eller enkeltstående større opgaver i ny og næ, fx sommerfesten.

Svagheder
Risikoen ved den instruerende ledelsesstil er ofte, at engagementet og medejerskabet bliver mindre. Særligt, hvis man vil involvere frivillige på ugentlig eller månedlig basis. Mange frivillige gider ikke komme uge efter uge og få at vide præcis, hvad de skal gøre. De vil have indflydelse på opgaven og være med til at forme arbejdet, som udføres.

2. Den servicerende/passive ledelsesstil

Lederen med den servicerende og mere passive tilgang er ofte den tillidsfulde type, som vil have bestyrelsen mere involveret i arbejdet og tør afgive kontrol, men som ikke helt ved hvordan.

Typisk sender hun en mail ud, når der skal være bestyrelsesmøde, og spørger, om medlemmerne har lyst til at være aktive med et eller andet. Eller hun deler foldere ud til forældrene med opfordring til at bidrage i hverdagen med ideer eller kompetencer. Desværre giver det sjældent respons eller resultater.

Styrker
Det er ikke særligt tidskrævende at være den servicerende eller passive leder. Det kan fungere godt, hvis man har en aktiv og stærk gruppe af frivillige, som kan og vil selv og ikke efterspørger ledelse. Lederen afgiver meget kontrol, og den høje tillid kan betyde højt medejerskab hos de frivillige.

Svagheder
Lederen inviterer frivillige ind og venter på, at der sker noget, men det gør der sjældent, og så tror lederen måske fejlagtigt, at folk ikke gider. Pjecer, foldere og plakater og skrevne ting er ganske fint. Men det fungerer kun som signalværdi om, at man gerne vil have frivillige med.

Det, der skal til, er den personlige kontakt. Man skal prikke folk på skulderen. Det er snublende let for frivillige at misforstå ’høj tillid’ fra lederens side med ignorance: ’Han interesseret sig aldrig for, hvad vi laver, så han er nok ligeglad’.

3. Den faciliterende ledelsesstil

Der skal pustes lidt mere til ilden, før ’engagementets flammer’ opstår, og det er lederen med den faciliterende tilgang klar over. Hun tager gerne en pædagog med til bestyrelsesmødet for at facilitere en snak om, hvad vi vil med institutionen, og får de frivillige og forældrene til at drømme med og overveje, hvordan de har lyst til at involvere sig.

Mens den instruerende leder spørger: ’Er der nogen, der vil lave rytmik?’, spørger den faciliterende: ’Hvad synes I, at børnene har brug for, og hvad er interessant at lave?’

Det sikrer ejerskab og motivation, som rækker ud over det, man som frivillig kan gøre en gang om året. Lederen tør afgive kontrol og er skarp på, hvilke opgaver eller områder frivillige kan varetage.

Styrker
Den store fordel ved faciliterende ledelse er, at den skaber en høj grad af engagement og motivation. Det kræver, at lederen kan afgive kontrol og investerer tid i at få processen sat i gang – at få skabt drømmene og gjort de frivillige selvkørende, som er i stand til at se det større formål og meningen med at hjælpe.

Svagheder
Det kræver tid at være faciliterende leder, fordi lederen skal observere forældregruppen og frivillige i lokalområdet, spotte deres styrker og potentiale og invitere dem til møder eller tage en snak i korridoren om, hvordan man kunne løse opgaver, de ved noget om.

Kilde: Rie Skårhøj, foredragsholder og chefkonsulent i firmaet Ledfrivillige