Arbejdsmiljø for ledere


BUPL har mange tilbud, der gør det nemmere for dig som leder at arbejde med dit eget arbejdsmiljø.


  • Digitale værktøjer til at forebygge eller løse problemer med dit eget psykiske arbejdsmiljø.
  • Sparring – enten lokalt eller centralt i BUPL – i forhold til at styrke din arbejdsglæde og trivsel som leder.
  • Lederrådgivning til et bedre psykisk arbejdsmiljø – uanset om udfordringerne vedrører forvaltning, personale, forældre eller noget helt fjerde

Som leder oplever du måske en problemstilling eller en situation, som påvirker dit eget psykiske velbefindende. Og du har behov for at gøre noget ved det nu – uden for den periodevise kortlægning som for eksempel APV, trivselsmåling eller lederevaluering.

Problemstillingen kan for eksempel være for stort et arbejdspres opstået som følge af ekstra opgaver fra forvaltningen, konflikter og samarbejdsproblemer med personalet eller opgaver pålagt fra øvre leder/forvaltning, som du ikke oplever, du har de rette ressourcer eller kompetencer til.

Få redskaber til hvordan: Dit psykiske arbejdsmiljø – Forløb på baggrund af konkret problemstilling (Pdf)


Du kan bruge de forskellige undersøgelser og målinger som trivselsmålinger, APV, Leder-APV, lederevaluering eller lignende til at skabe dig et billede arbejdspladsens samlede arbejdsmiljø – men de kan også bidrage til billedet af dit arbejdsmiljø som leder.

Få redskaber til hvordan: Psykisk arbejdsmiljø – Forløb på baggrund af undersøgelse (Pdf)

 


Her får du stress- og ledelsesspecialist Lis Lyngbjergs gode råd om, hvordan du håndterer tegn på overbelastning hos en lederkollega. Og hvordan I i lederteamet kan støtte og hjælpe hinanden i en travl hverdag.

Af Malene Mølgaard

Hav ikke berøringsangst, hvis din lederkollega viser tegn på stress. Signalerne hos en presset person kan vise sig som underlige svar i telefonen, kontante mails, gentagne forsinkelser til aftaler eller hidsighed på møder. Og det er du nødt til at reagere på, understreger Lis Lyngbjerg. Hun er specialist i ledelse og stress og forfatter til fem bøger om ledelse og stress.

»Du skal reagere, hvis du har en lederkollega, som har været alt for presset over længere tid. Spørg, lyt og handl på det, hvis du får at vide, at det ikke går godt. Lad være med at tænke, at det nok skal gå. Hvis du kan høre, at den er helt gal, skal du handle,« siger Lis Lyngbjerg, der mener, at man som leder har et særligt ansvar for andre mennesker – især for sine medarbejdere og mellemledere, men også når det gælder lederkolleger.

Det kan du gøre

Spørg nysgerrigt
Brug sund fornuft, og handl med respekt for den stressramte. Er det en lederkollega, du kender godt, så ring og sig, at du har lagt mærke til sådan og sådan i sidste uge, at du er bekymret, og spørg: Hvordan har du det egentlig? Hvis du ikke er den oplagte, så bed en anden i ledergruppen, som kender jeres lederkollega med tegn på stress, om at tage kontakt. Hvis kollegaen er enig i, at der er for meget pres på, kan du hjælpe med at undersøge opad i organisationen, hvilke muligheder der er for at hjælpe. Blot at sige ’du skal passe på dig selv’ kan virke som endnu en uoverkommelig opgave på den stressramtes skuldre.

Undgå ordet stress
Ordet stress får alarmklokkerne til at ringe hos de fleste og giver katastrofetanker om lange sygemeldinger og sammenbrud. Så undgå at diagnosticere ved at sige, at din kollega er stresset. Sig i stedet: ’Jeg har lagt mærke til, at du har haft hovedpine flere gange, at din lunte er kortere end normalt, og det er længe siden, jeg har set dig grine. Hvordan har du det egentlig?’ Eller sig: ’Jeg har lagt mærke til, at du har haft tre store projekter uden pause. Hvordan har du det egentlig?’ Enten finder du ud af, at du måske har overfortolket situationen, eller også har du vurderet rigtigt, og din lederkollega er massivt overbelastet.

Vær en god makker
Som lederkollega skal du ikke løse stressproblemer! Men du kan hjælpe med at pege på problemet og skabe kontakt til den overordnede ledelse, fagforeningen eller rådgivere, som kan tage hånd om det. Hold dig til at være samtalepartner og makker. Lad være med at komme med for mange råd om fx kost, hvile og motion. Gå ikke med på diskussioner om skyld hos fx politikerne eller den øverste ledelse. Du kan bedre bidrage konkret med at prioritere større opgaver, udskyde og aflyse.

Aftal rammer i ledergruppen
I stedet for at lade den enkelte stressramte kollega løse sine udfordringer, er det en god idé, at ledergruppen diskuterer rammer for arbejdstid, tilgængelighed, afspadsering og ikke mindst restitution og pauser efter travle perioder. Tal om, hvad I forventer af hinanden i ledergruppen: Skal I svare på mails fra hinanden med det samme, også aften og weekend? Bliver der mailet om for mange småting? Holder I for mange møder, eller er møderne for lange? Er det kutyme at læse rapporter og skriftligt materiale om aftenen eller i weekenderne, fordi materialet kommer for sent?

Nogle har det fint med det grænseløse arbejde, mens andre føler sig presset, især hvis ledergruppens kultur er uhensigtsmæssig eller forventningerne utydelige.

5 tegn på, at din lederkollega kan være stresset
  1. Din kollega sender mails om natten, sent om aftenen eller tidligt om morgenen.
  2. Har en flad og livløs telefonstemme.
  3. Bruger meget tid på at svare mails og ordne småting, men lader de store opgaver ligge.
  4. Har mistet evnen til at prioritere og løser opgaver efter princippet ’sidst ind’ eller ’larmer mest’.
  5. Aggressiv sprogbrug med udgangspunkt a la ’de andre er nogle idioter’.

Vil du vide mere om Lis Lyngbjerg?
Lis Lyngbjerg er specialist i ledelse og stress og forfatter til flere bøger om emnet, senest ’Ledertrivsel i travlhed’, der udkom i 2016 på Dansk Psykologisk Forlag. Hun underviser i trivsel og stress og har individuelle sparringsforløb med topchefer, ledere, teamledere, projektledere og medarbejdere for at undgå stressrelaterede sygemeldinger.

Lis Lyngbjerg er indehaver af forebyggelsesredskabet ’Stressbarometer’, som blev udviklet sammen med overlæge Bo Netterstrøm og erhvervspsykolog Else Relster.


Læs om 6 typiske trivselsproblemer hos pædagogiske ledere - og hvordan du løser dem.

1. Trivselsproblem: Mange krav og opgaver

Lederjobbet har udviklet sig og er blevet mere komplekst. Dagtilbudsledere oplever i særlig høj grad store mængder af krav og at befinde sig i et krydspres, fordi området både styres ud fra driftsmæssige hensyn og forældrenes forventninger. Samtidig stiller personalet ofte krav om mere nærværende ledelse.

I bestræbelsen på at skabe en god institution for børn, forældre og medarbejdere kommer mange ledere til hensynsløst at bruge sig selv for at levere. Det kan være, man arbejder hele tiden, altid har telefonen åben eller hele tiden siger ’Så må jeg lige dække det hul’ eller ’Så må jeg lige blive længere for at snakke med den medarbejder’. Men så sørger man ikke for at fylde sig selv op igen og få energi.

Hvad kan du gøre?
Afsæt tid og rum til fordybelse. Brug øvelser og værktøjer til at prioritere, gerne sammen med kolleger i et ledernetværk.

2. Trivselsproblem: Mængden af dokumentation og administration

Kontrol og registrering stjæler dyrebar tid. Halvdelen af lederne oplever, at de administrative opgaver fylder mere end ledelse.

Hvad kan du gøre?
Ifølge MED-aftalen skal væsentlige ændringer vurderes i forhold til krav og ressourcer. Bed om at få problemet taget op i MEDsystemet, fx via din leder-TR. Det gælder om at øve indfl ydelse, inden beslutningen tages om ny kontrol eller administrative opgaver. Fx kan I stille spørgsmålene:

Hvad er formålet med opgaven?
Hvad skal det anvendes til?
Hvor ofte er det nødvendigt i forhold til formålet med dokumentationsopgaven?

3.Trivselsproblem: Uklar rolle

Nye lederroller kan skabe tvivl om beføjelser og kompetencer og give uklarhed om, hvilket ansvar og hvilke opgaver der ligger på hvilke ledelsesniveauer. Rolleuklarhed giver i særlig grad helbredsmæssige problemer som stress og udbrændthed.

Derudover kan der ligge en konflikt i, at medarbejderne kan have forskellige forventninger til, om lederne primært tager lederrollen på sig eller er pædagog sammen med medarbejderne.

Det er BUPL’s Lederforenings holdning, at ledere ikke bør indgå i normeringen, da dobbeltrollen, hvor man både er leder og ligeværdig kollega med sine medarbejdere, kan være vanskelig at håndtere.

Hvad kan du gøre?
Psykisk arbejdsmiljø handler i høj grad om relationer, samspil og klarhed om roller. Derfor er det afgørende at blive enige om:

Hvad er jeres samlede opgave?
Hvordan er jeres arbejdsdeling?
Hvordan er jeres kompetencer og magtforhold?
Vær tydelig i din ledelsesstil, og gør dig umage med at forklare medarbejderne, hvad din (nye) rolle går ud på.

4. Trivselsproblem: Jobusikkerhed og utryghed

En af de store udfordringer for pædagogiske ledere er utryghed og jobusikkerhed efter flere år med omstruktureringer, nye ledelsesniveauer og nedskæringer. De, der i øjeblikket ser ud til at være hårdest ramt af omstruktureringer, er ledere af SFO’er og klubber, formodentlig på grund af skolereformen.

Hvad kan du gøre?
Træn at adskille følelser og fakta, meget gerne i en kollektiv proces. Tal om, hvad I ved, og hvad I tror og føler. Snak om det i dit ledernetværk:

Nu skal vi have den her omorganisering i kommunen – hvad ved vi, og hvad har vi behov for at vide?
Hvilke krav stiller det til os som ledere, og hvad har vi brug for af støtte eller efteruddannelse for at effektuere det?
Søg støtte hos din leder og sæt mål sammen. Som leder har du også ansvar for at formidle tilbage til forvaltningen, hvad du har behov for. Tag ansvar, og sørg selv for kommunikationen den anden vej ved at komme med idéer til løsninger.

Foreslå forvaltningen, at I bruger kvitteringsøvelsen fra værktøjskassen, når der meldes forandringer ud. Øvelsen understøtter en fælles forståelse, da modtagerne skal genfortælle, hvad de har hørt, efter at den øverste ledelse har informeret om forandringen.

Brug eventuelt ‘kvitteringsøvelsen’, som du finder i Ledernes psykiske arbejdsmiljø – Samlede redskaber (Pdf)

5.Trivselsproblem: Ubalance mellem ressourcer og kompetencer

Der skal være balance mellem krav og ressourcer. Ressourcer kan være både penge, personale og kompetencer til at træffe de beslutninger, som er nødvendige. En leder skal have mulighed for at tilegne sig de rette kompetencer til jobbet, især ved rolleskift fra at være kollega til at være leder for tidligere kolleger, men også ved skiftet fra at være leder af medarbejdere til at blive leder for andre ledere. Hvert niveau kræver sine kvalifikationer og kompetencer.

Hvad kan du gøre?
Søg rådgivning eller coaching i BUPL til at få kortlagt dine lederkompetencer. Stil krav om ledelsesmæssig sparring og klarere udmeldinger om mål og forventninger, MUS-samtaler og lederudvikling i form af uddannelse og ledernetværk.

Fiskebensøvelsen fra værktøjskassen kan bruges til at finde årsager til og konsekvenser af en problemstilling. Fx kan arbejdspres skyldes mængden af opgaver, men det kunne også skyldes arbejdsfordelingen eller uklarhed over, hvem der laver hvad. Fiskebensøvelsen kan være med til at afklare, om opgaver kunne løses et andet sted.

Brug eventuelt ‘fiskebensøvelsen’, som du finder i Ledernes psykiske arbejdsmiljø – Samlede redskaber (Pdf)

6. Trivselsproblem: Problematisk arbejdskultur

Kultur handler om, hvordan vi gør tingene på arbejdspladsen. En problematisk arbejdspladskultur er, hvis det fx forventes og accepteres, at man altid skal arbejde mange timer. Hvor indstillingen er, at ’vi kan nok ikke løse den her opgave uden at bruge 50 timer om ugen’.

Hvis det er indlejret i kulturen, at alting ses som ’en udfordring’, der altid kan løses, kan det blive et problem for den enkelte leder. Der vil blive et pres for altid at kunne håndtere det, fordi ’sådan er det hos os’.

Hvad kan du gøre?
At man er leder med ingen højeste arbejdstid, betyder ikke, at det vilkår skal udnyttes. Det betyder, at man har 37 arbejdstimer om ugen i gennemsnit. Vær på vagt over for den kultur, at ’sådan er det her’.

Bliver det en forhindring for, at du kan holde til at være på arbejde, så kontakt din fagforening. Og prioriter at mødes på tværs med andre ledere, så du ikke står alene med følelsen af ikke at slå til. Brug netværk til at søge inspiration, løse udfordringer sammen og dele metoder og redskaber.