Kortlægning af kompetencer har en logisk rækkefølge, der skal følges, hvis man vil have gode resultater.

Udgivet d. 21. september 2018

Af: Mikkel Kamp, journalist

Hvilke kompetencer har vi brug for? Hvilke kompetencer har medarbejderne? Det er to af de vigtigste spørgsmål,som ledere skal stille sig selv, men rækkefølgen er langtfra ligegyldig, forklarer Bent Suhr, der er chefkonsulent hos Center for Offentlig Kompetenceudvikling.

Han oplever, at der blandt ledere af dagtilbud er mindst to måder at anskue medarbejdernes kompetencer på. »Nogle ledere tager udgangspunkt i opgaven og siger: ’Hvilke kompetencer har vi brug for, og har vi så de kompetencer?’ Andre kigger på, hvilke kompetencer de har i institutionen, og lægger niveauet efter det.

Ledere er nødt til at følge den første model og tage udgangspunkt i opgaven, ellers kan de blive nødt til at sænke niveauet på nogle områder,« siger han. Bent Suhr understreger, at man reelt først kan vide, hvilke kompetencer der er i en institution, når man ser dem folde sig ud i praksis.

»Når vi ansætter medarbejdere, gør vi det ud fra deres kvalifikationer. Hvilken uddannelse og erfaring har de?

Kompetencerne opdager vi, når de bliver sat i spil i en særlig kontekst. Det sker nogle gange, at medarbejdere har gode kompetencer i én institution, men skifter de arbejdsplads, kan det være, at de ikke bliver sat i spil, for eksempel fordi der er en anden kultur på arbejdspladsen,« siger Bent Suhr og tilføjer, at det er en ledelsesopgave at skabe en kultur, hvor kompetencerne bliver sat i spil.


Analysen af, om medarbejderne i institutionen samlet set har de nødvendige kompetencer, har 3 trin:

1. Identificer de nødvendige kompetencer

  • Tag udgangspunkt i kerneopgaven og i driften.
  • Kortlæg, hvilke arbejdsopgaver der skal klares for at løse kerneopgaven.
  • Identificér, hvilket niveau opgaverne skal udføres på.
  • Identificér, hvilke kompetencer der samlet skal være til stede i institutionen for at løse opgaven.

2. Analyser den enkelte medarbejders og institutionens samlede kompetencer

  • Tag udgangspunkt i observationer i hverdagen.
  • Gå i dialog med medarbejderne om, hvordan de oplever, at deres kompetencer bliver sat i spil.
  • Tag emnet op i medarbejdersamtaler.
  • Vær opmærksom på, at leder og medarbejder ikke altid har den samme oplevelse. Du skal som leder have det overordnede perspektiv.

3. Sammenlign de ønskede og reelle kompetencer

  • Ofte har en institution ikke alle de kompetencer, der skal til for at løse kerneopgaven. Dem kan man blandt andet erhverve sig gennem kompetenceudvikling og/eller faglig sparring.
  • Det er afgørende, at lederen indgår i dialog med medarbejderne om kompetencerne, og hvordan de bliver videreudviklet.

Kompetencer er dynamiske
Lederen skal have blik for, at virkeligheden ændrer sig, hvilket betyder, at man ikke bare kan læne sig tilbage, når man har kortlagt institutionens kompetencer. Der kommer nye børn, nye forældre og ny lovgivning, som gør, at lederen løbende er nødt til at justere, hvilke kompetencer der er brug for. Det samme kan ske, hvis der kommer nye medarbejdere, som åbner lederens øjne for kompetencer, hun ikke på forhånd vidste, at institutionen havde brug for.

3 råd om kompetencer:

1. Sæt ikke medarbejderne i bås
Har lederen kortlagt medarbejdernes kompetencer, er der en risiko for, at både ledere og de andre medarbejdere kan sætte den enkelte i bås. Er én pædagog god til at tale med forældrene, bliver det måske altid hende, der gør det. Det betyder, at hun ikke får brugt sine andre kompetencer, og at andre ikke i samme grad får trænet deres evne til at kommunikere med forældrene. Så hav øje for, at medarbejderne har mange forskellige kompetencer

2. Hav en åben kultur
Har arbejdspladsen en kultur, hvor man ikke skal stikke næsen for langt frem, er det umuligt at få øje på kompetencerne. Derfor er det afgørende, at lederen går forrest i forhold til at skabe en kultur, hvor medarbejderne taler frit om, hvad de kan byde ind med.

3. Før løbende dialog
Det er afgørende løbende at føre en dialog med medarbejderne om deres kompetencer. Hvilke kompetencer oplever de, bliver sat i spil, og hvilket potentiale har de, som ikke bliver udnyttet? Den dialog kan også bruges til at diskutere behovet for efteruddannelse.

Kilde: Bent Suhr, chefkonsulent hos Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK).