De første 100 dage er afgørende for at få succes som leder i et nyt job. Her får du fire råd, der sikrer dig en god start.

Udgivet d. 7. december 2018

Af: Malene Mølgaard, journalist

Du er nyudnævnt leder, du har fået et større ansvar, end du havde før, og du er usikker på opgaven, men du vil såååå gerne lykkes.

Nu kunne du jo bare vælge at kaste dig ud i at gøre noget for at vise handlekraft og så håbe, at du gør det rigtige. Men lad være med det, råder
Lars Bo Hansen. Han er en af landets førende ledelsesrådgivere og forfatter til bogen ’De første 100 dage’ til ledere i nyt job. Bogen er baseret på
interview med topledere og udkom for nylig i en opdateret udgave.

»Utålmodighed er en klassisk faldgrube for nye ledere. Det går galt for alt for mange, fordi de kaster sig ureflekteret ud i arbejdet,« siger Lars Bo Hansen, som anbefaler den nye leder at lægge en plan for de første 100 dage.

»Mange ledere i nyt job har en form for fredsperiode, hvor de får lov at tænke sig om. Udnyt det. Sæt dig ind i organisationen ud fra din nye rolle, stil spørgsmål, og fald ikke i fælden med driftsopgaver, så du mister overblikket,« råder han.


1. Du skal kommunikere
At opnå tillid som ny leder forudsætter kommunikation og dialog. Selv hvis du kommer fra arbejdspladsen, er der mange ting, du ikke ved nok om – for eksempel samarbejdet med andre ledere og institutioner, lovgivningen, forvaltningen og ledelse.

Stil spørgsmål og lyt. Det signalerer interesse og skaber tillid. Spørg om det, der går godt, og hvornår ting lykkes. Udnyt, at du kan tale til fagligheden, og læg ikke din faglige kasket fra dig. Den er din primære kilde til at opnå tillid.

Fortæl, hvordan du vil bruge dine første 100 dage. Hvem vil du tale med, og hvor opholder du dig hvornår? Fortæl undervejs om dine oplevelser og fornemmelser. Aftal formen på dialog og samarbejde med din nærmeste chef. Skal I tale i telefon sammen hver uge eller maile? Skal du aflevere formelle rapporter, eller er møder mere brugbare?

Tal med andre ledere på dit niveau om, hvordan de håndterer deres chef og bestyrelse. Hold fokus på det positive og bevaringsværdige. Fortæl
ikke kun om det, du vil lave om. For så risikerer du at skubbe medarbejderne fra dig.


2. Du skal have en plan for de første 100 dage
Læg en plan for, hvordan du vil bruge din overgangsperiode som ny leder. Planen skal sikre balance mellem drift og overblik, så hastespørgsmål og enkeltsager ikke skygger for din forståelse af det sammenhængende billede. Planen skal være en projektplan med aktiviteter i forhold til dine lederkolleger, medarbejdere, forældre og samarbejdspartnere.

Hvem vil du mødes med, ringe til – og hvad vil du ikke deltage i? Planen skal være konkret og detaljeret og indeholde væsentlige datoer, møder og milepæle i hele din overgangsperiode. Men også tanker om, hvad der skal ske efter de 100 første dage, fx nye initiativer eller strategiprocesser.

Planen skal indeholde mål. Hvad vil du opnå med det, du har planlagt? Planens form er op til dig – om det skal være et Word-dokument,
PowerPoint, et mindmap, en blog eller bare i bullet points. Men en nedskrevet plan forpligter mere end en løs plan i dit hoved.

Del planen med interessenter, bestyrelse og medarbejdere, så I har fælles forventninger til dine første 100 dage, og så du bevarer initiativ og agenda.


3. Du skal melde en strategisk retning ud
Din strategiske retning er ikke en færdig strategi, men beskriver din agenda og dit fokus. Lav en situationsanalyse. Skab dig et overblik over institutionens
situation lige nu og fremtidige muligheder og udfordringer.

Vent med mission og vision. Spild ikke tiden på at udvikle en ny mission eller vision. Du skal tæt på og forstå arbejdspladsen, tale med medarbejdere og motivere dit nye hold. Udnyt de 100 dage til at forberede eventuelle forandringer.

Hav skarpe ambitioner. Din strategiske retning skal være let at forstå, motiverende og udtrykke klare prioriteringer, som godt må have lidt kant.


4. Du skal skabe resultater
For at du kommer godt i gang i din nye rolle, skal du levere resultater i overgangsperioden. Viser du handlekraft og træffer gode beslutninger tidligt, skaber du ro og tillid.

Skab overblik over forventninger. Lav en liste, og få overblik over forskellige interessenters forventninger til dig. Hvad er de fem mål, de forventer af dig? Hvad og hvor hurtigt forventer de, at du gør noget? Nogle må du skuffe – hvad er konsekvenserne?

Drop ’Big Bang’-beslutningen. I stedet for den altomfattende beslutning, der signalerer dramatisk forandring, så træf en stor beslutning, som kun har lille eller slet ingen negativ konsekvens for medarbejderne. Led fx efter ’døde’ projekter, som sluger tid, og luk dem ned.

Overinvestér i din første beslutning. Fordi din første beslutning er så vigtig, skal du analysere alle detaljer og overinvestere i, at det bliver den rigtige. Bed din leder hjælpe med at vurdere for og imod. Tal med dit ledernetværk om baggrund, dilemmaer og alternativer. Vend beslutningen med din forældrebestyrelse.

Glem lavthængende frugter. Åbenlyse tiltag, der kan udføres hurtigt med stor effekt, er ofte en illusion. Ser du noget, der ligner lavthængende frugter, så spørg medarbejderne, hvad der skal til for at plukke dem, i stedet for at antage, at hele personalegruppen ikke har set dem.