I løbet af et år har Brenderup Børnehus ved Middelfart reduceret sygefraværet fra 13,7 til blot 1,7 procent. Blandt forklaringerne er tydelig ledelse og indflydelse til personalet på alt fra pædagogik til indkøb af legetøj.

Opdateret d. 19. februar 2020

Af: Henrik Stanek, journalist

Indtil Mia Lykkegaard Smed blev leder af Brenderup Børnehus i december 2018 var det ikke usædvanligt, at medarbejderne meldte sig syge. I tredje kvartal af 2018 lå sygefraværet på 13,71 procent. Et år senere var det dalet til sølle 1,72 procent – det klart laveste blandt daginstitutionerne i Middelfart Kommune.

»Jeg overtog en institution, som havde haft flere lederudskiftninger. Jeg tror, det er baggrunden for det høje sygefravær,« fortæller børnehusets leder.

Sygefravær ikke interessant

Mia Lykkegaard Smed vidste ikke, at børnehuset med 70 børn i vuggestue og børnehave havde så højt et sygefravær, da hun sagde ja til lederjobbet. For hende er sygefravær heller ikke interessant i sig selv. Hun går mere op i, at medarbejderne trives og kan samarbejde.

»Jeg så selvfølgelig på, hvem der ofte var syge og af hvad, men det gik hurtigt op for mig, at der lå noget bag. En trivselsundersøgelse viste, at personalet havde lav tillid til ledelsen, oplevede et højt arbejdspres, og at opbakningen fra kollegerne haltede. Det var værd tage fat i,« siger Mia Lykkegaard Smed.

Medarbejderne kommer trygt til ledelsen

I stedet for at gå til den enkelte medarbejder prioriterede den nye leder tydelig ledelse og tilgængelighed, og hun begyndte at mærke forandringer i takt med, at hun vandt medarbejdernes tillid.

»Et sygefravær på over 13 procent er højt, så de første procent er nemme at hente. Men et fravær på syv procent ville stadig være højt, og det er souschefens og min fortjeneste, at vi er kommet helt i bund. Det kan være svært at fortælle sin leder om noget, man synes er svært, men fordi vi har opbygget relationer til medarbejderne, kommer de trygt til os,« siger Mia Lykkegaard Smed.

Souschef kvalificerer ledelsen

Normalt har daginstitutionerne i Middelfart Kommune ikke en souschef, men da Brenderup Børnehus er i en landsbyordning med Anna Trolles Skole, har Mia Lykkegaard Smed fået lov til at ansætte én. Det har gjort det nemmere at indføre tydelig og nærværende ledelse.

»Vi sparrer med hinanden om, hvad vi ser og hører blandt medarbejderne, og det kvalificerer min ledelse, når jeg ikke er alene om at udstikke kursen,« siger daginstitutionslederen.

Ti råd til at sænke sygefraværet

Mia Lykkegaard Smed har sænket sygefraværet i Brenderup Børnehus ud fra disse strategier:

Tydelig ledelse og tilstedeværelse
»En kaptajn går sin runde på skibet og fungerer som et samlingspunkt. Derfor er jeg ude på gulvet sammen med medarbejderne. Jeg møder for eksempel klokken 6.15 sammen med morgenåbneren for at se, hvad hun går i, og når hun står med hænderne fulde, skifter jeg en ble. Jeg kommer også for sent til møder, hvis en medarbejder har brug for at tale med mig. Jeg vil sende et signal om, at jeg er der for medarbejderne.«

Medarbejderne har høj prioritet
»Hvis en medarbejder siger, at hun og kollegerne ikke har set meget til mig i ugens løb, tjekker jeg min kalender for at se, om hun har ret. Hvis det er tilfældet, aflyser jeg et møde eller bliver i ydertimerne.«

Fortæl, hvorfor du er væk
»Hvis jeg får en uge, hvor jeg vil være en del væk fra børnehuset, skriver jeg til medarbejderne, hvad jeg har på programmet. Så ved de, hvorfor de ikke ser så meget til mig i den uge.«

Inddrag MED-udvalget
»Vores personalemøder har MED-status, og det bruger jeg til at tale om elefanten i rummet. Det kan godt være, at alle vidste, hvem der var mest syge, men jeg talte om sygefraværet som et fælles anliggende for at finde ud af, hvad der lå bag. Samtidig gjorde jeg det klart i trio-gruppen, at vi kan drøfte, hvad vi ser og hører i fortrolighed, og at tillids- og arbejdsmiljørepræsentanterne har en opgave med at bygge bro mellem mig og medarbejderne. Det er lykkedes, så i dag kommer den enkelte medarbejder selv ind til mig, når noget er svært.«

Inddrag personalet
»Det har frustreret nogle af mine medarbejdere, at jeg ikke bare bestemmer kursen, men de er hos børnene hver dag, så vi opnår de bedste resultater ved, at de giver deres besyv med. Derfor gør jeg meget ud af indflydelse, medbestemmelse og inddragelse. Det kræver mange snakke at skabe klarhed over den styrkede læreplan og positionering, men når jeg træffer beslutningen om, hvad vi gør, føler medarbejderne ejerskab til den, fordi de er blevet hørt undervejs.«

Lad pædagogerne udfolde sig
»Vi arbejder med positionering i tre af ugens dage. Det giver pædagogerne mulighed for at fordybe sig i en aktivitet med få børn uden at skulle forholde sig til et barn, som siger ”Jeg er færdiiig.” Det tager andre sig af, fordi vi har italesat, at det er i orden at gå fra med fire-fem børn til sprogtræning eller for at danne nye relationer. Pædagogerne nyder at få lov til at fordybe sig med en gruppe børn.«

Anerkend travlheden
»Vi er aldrig nok på arbejde. Derfor sorterer jeg i kravene, så medarbejderne ikke skal tænke på, at der er kommet ny regering, nyt byråd eller ny leder. De skal koncentrere sig om børnene. Det kan godt være, at vi skulle være længere med den styrkede læreplan, men vi tager lidt ad gangen og arbejder os opad og udad. Jeg står på mål for, at vi kun har nået noget af læreplanen i lille skala ved at argumentere for vores prioriteringer.«

Pædagogiske dage
»Til hverdag er vi hele tiden sammen med børnene, så for at kunne gå i dybden med et emne har vi to pædagogiske dage om året. Her opfordrer bestyrelsen forældrene til at tage en fridag med deres børn eller lave legeaftaler hos hinanden, men der er også pasning med vikarer eller bestyrelsesforældre.«

Svesken på disken
»Vi brugte den første pædagogiske dag på at formulere leveregler for vores hus. Vi har blandt andet givet hinanden håndslag på, at vi må undre os, hvis én gør noget, man ikke forstår. Vi øver os i det, og det kan også være positivt: ”Jeg har det svært med Bo, så hvorfor lykkes du altid med ham?” Ved større konflikter må medarbejderne bede mig om hjælp, og jeg er villig til at gå langt for at få udryddet misforståelser. Det kan være, at de involverede skal på kursus i kommunikation eller have samtaler med en coach.«

Køb materialer og legetøj
»Institutionen blev bygget om for tre-fire år siden, men der var ikke en plan for, hvad man ville med de forskellige rum. På en pædagogisk dag tog vi et rum ad gangen og definerede, hvad vi ville med det. Samtidig fandt vi ud af, hvad vi havde brug for af legetøj, så vi ikke købte i øst og vest, men ud fra pædagogiske argumenter. For eksempel har vi indrettet et hjørne med et dukkehus, som børnene kan lege med fra begge sider. På den måde kan vi have mange børn i gang, og de kan både lege sammen og hver for sig.«