Torben Maarbjerg Jepsen er leder for 11 dagtilbud i Aalborg – og første deltager i lederstafetten, der sætter spot på den særlige opgave det er, at lede andre ledere.

Opdateret d. 16. september 2019

Af: Signe Tonsberg, freelancejournalist

Hvorfor blev du selv leder?

Som nyuddannet pædagog tog jeg til Grønland og arbejdede i forskellige institutioner. Dér oplevede jeg, at jeg fik skabt store forandringer gennem det gode eksempels kraft. At jeg ved at gøre noget selv, kunne inspirere andre til at rykke sig fagligt. Det faldt mig naturligt.

Hvordan er din hverdag indrettet?

Når jeg kigger i min kalender, bærer den nogle gange mere præg af, at jeg er administrator end leder. Jeg har lige så mange opgaver, der peger ind i forvaltningen som ud i institutionerne. Jeg har fast kontor i Nibe i en af mine institutioner og har også et kontor på forvaltningen i Aalborg. Jeg prioriterer højt at komme i de enkelte 11 institutioner, men hvordan det er fordelt, svinger meget over et kalenderår.

Men hvordan kan du bedrive nærværende ledelse i 11 institutioner fordelt over et stort geografisk område?

Nogle af mine ledere har 20-25 års ledelseserfaring og andre har været ledere i under et år, så svaret er: Jeg differentierer. Jeg har bygget et stillads op om hver leder, som passer til dem. Nogle skal bare have svar på et spørgsmål i en mail, andre har brug for, at jeg tropper op og vender et problem. Jeg holder dog planlagte møder med alle ledere – både individuelt og sammen.

Ved nyansatte ledere har jeg et introduktionsforløb, hvor jeg er meget i institutionen de første tre måneder. Og så har vi en mentorordning, hvor nyansatte bliver koblet sammen med en linjeleder. Da jeg kom til som dagtilbudsleder, var det et ønske hos lederne at skrue op for samarbejdet og sammenhængskraften. Det har vi gjort. Lederne mødes også i mini-lederteams med 3-4 andre ledere en gang om måneden. Pædagogiske ledere står ofte alene i deres ledelsesopgave. Nogle ting kan være relevante at inddrage mig i, og andre giver det bedre mening at drøfte med en eller flere linjekollegaer. Her er et stort dagtilbud en klar fordel, for ingen står alene, og der er meget hjælp at hente i fællesskabet.

Der er 13 dagtilbudsledere som dig i Aalborg Kommune. Hvordan bruger I hinanden?

De sidste år er der sket en stor bevægelse. Før i tiden sad vi ofte mange og til tider alle dagtilbudsledere med ved bordet i arbejds-, projekt- og styregrupper i forvaltningen. Nu arbejder vi sammen på tværs og repræsenterer hinanden. Det fordrer større tillid og forpligtelse og har givet bedre plads i kalenderen til ledelse af vores stadigt voksende ledelsesfelter. Jeg oplever ofte vores rolle som fagets og børnenes advokat, hvor vi har en konstruktiv position over for nye tiltag fra forvaltning og politikere. Vores rolle er ofte at redegøre for muligheder og konsekvenser for kerneopgaven.

Hvad oplever du som den største forskel på at være leder af medarbejdere og af ledere?

For mig er den største forskel, at det er ledelse på afstand. Jeg udøver som nævnt differentieret ledelse, og nogle af mine ledere går der uger imellem, at jeg ser og taler med. Selve måden at lede på, taler lige ind i den pædagogiske praksis: Nogle gange går jeg foran, nogle gange ved siden af og andre gange bagved. Når det brænder, går jeg foran og afhjælper og understøtter. Det kan være fra klage-, personale- eller svære børnesager til komplicerede ting med økonomistyring. Men allermest går jeg bagved.

Så hvad ser du som din vigtigste funktion som leder for ledere?

Min fornemmeste ledelsesopgave er at kompleksitetsreducere. Jeg skal lykkes gennem mine ledere, og de skal lykkes gennem medarbejderne, som skal lykkes med kerneopgaven. Der er mange led. Det bedste, jeg kan gøre, er at understøtte deres ledelse, både ved at lyse på det, der går godt og ved at være uærbødig, konstruktiv-kritisk og nysgerrig på deres forståelser ved at spørge ’Hvad er grunden til, at du går i denne her retning?’

Hvad er fordelen ved at være leder i en stor enhed?

Økonomisk er det mere robust, og organisatorisk er det stabilt. Hvis vi for eksempel har en lederstilling ledig, så kan jeg konstituere en dygtig medarbejder fra en af de andre institutioner i en periode. Det er også en måde at bedrive talentudvikling på. Jeg kan også for en kortere periode sætte en anden pædagogisk leder ind til at varetage ledelsen af to institutioner. Nogle gange har jeg også rykket mit eget kontor ud i en institution, hvis situationen krævede det. Ikke for at bedrive daglig ledelse, men for eksempel for at varetage den eksterne kommunikation i en periode eller at signalere indad, at ingen står alene, men har fællesskabet i ryggen.

Hvad er den største udfordring ved at være leder for ledere?

Det kan være et udfordrende element, at enhederne bliver så store. Som leder for ledere må man give slip på hands-on-ledelsen og detaljeorienteringen og erkende, at man skal lede på en anden måde, hvor man ikke ved alt. Ledere ønsker typisk heller ikke den form for ledelse. De er blevet ledere, fordi de er selvstændige og har bevist, at de kan noget med udvikling af mennesker og organisationer. Og det skal de have plads til. Jeg er ikke interesseret i at klone mine ledere til små mini-Torben’er. Jeg bedriver tillidsbaseret ledelse, for jeg tror ikke på, at ledere skal styres. De skal motiveres og understøttes i deres eget lederskab. Man må gerne begå fejl i min organisation, men ikke den samme fejl flere gange. Jeg har aldrig givet nogen en reprimande for at handle – kun for ikke at have handlet.

Hvad er dit bedste råd til andre ledere af ledere?

For det første: Uanset hvor langt du rykker væk fra børnene, så fasthold børneperspektivet. For det andet: Du skal kunne se dig selv i øjnene. Man skal ikke gå på kompromis med sin egen integritet. Så skal man hellere overveje, om man skal noget andet. Nede i min skuffe har jeg et dokument med 12 værdier og integritetsprincipper, som jeg skrev til mig selv for mange år siden efter et jobskifte. Nogle af punkterne starter med ’aldrig mere …’ Det papir tager jeg fast frem hvert halve år, når jeg tager min position og mit arbejdsliv op til refleksion.

Du skal sende lederstafetten videre til en anden leder af ledere. Hvad vil du gerne vide noget om?

Jeg er nysgerrig efter, hvordan det er at være leder af ledere i mindre målestok, hvor man fx kun har to ledere og også har medarbejdere direkte under sig. Hvad er fordelene, ulemperne, dilemmaerne og hvordan får man det til at hænge sammen ledelsesmæssigt?

I næste nyhedsbrev stiller vi Torben Maarbjergs spørgsmål videre til en anden leder af ledere.

Om Torben Maabjerg Jepsen
  • Dagtilbudsleder i Aalborg Kommune for 11 institutioner med 11 ledere og cirka 100 medarbejdere.
  • Uddannet pædagog fra Ranum Statsseminarium i 1997 og startede karrieren som pædagog i børnehave og fritidshjem i Grønland i 1997-98.
  • Fik sit første job som institutionsleder i 1999 og har været i ledelse siden i institutioner i Støvring, Brønderslev, Amt/Region Nordjylland og Aalborg Kommune.
  • Har en diplomuddannelse i ledelse og adskillige kommunale kurser inden for økonomi, coaching og ledelse.

Torbens pædagogiske hjerte har altid banket for bevægelse, natur og idræt. Fx var han medforfatter til bogen ’Pædagogisk idræt – i vuggestue og børnehave’ (Dafolo, 2012)

Pædagoger i spidsen

Aalborg Kommune har organiseret dagtilbudsområdet sådan:

Der er 150 institutioner med hver deres pædagogiske leder på lederoverenskomst. De 150 institutioner er opdelt i 13 dagtilbud, som referer til 13 dagtilbudsledere. Dagtilbudslederne refererer til to områdeledere.

Aalborg Kommune har tre ledelsesniveauer med ledere med pædagogbaggrund. Det givet et fælles fagsprog og en fælles forståelse af kerneopgaven.


Lederstafetten

I lederstafetten stiller vi skarpt på den særlige ledelsesopgave det er, at lede andre ledere. I lederstafetten kan du møde ledere af ledere fra hele landet og høre, hvordan deres hverdag er, og hvordan de knækker koden til deres ledelsesmæssige udfordringer. I den første lederstafet kan du møde Torben Maarbjerg Jepsen, der er leder for 11 daginstitutioner i Aalborg