Står du som leder foran en stor forandringsproces, skal du tænke dig grundigt om og vælge den rette strategi.

Opdateret d. 9. februar 2018

Af: Mikkel Kamp, Journalist

Det lyder simpelt og logisk, men der findes ingen universalløsninger på, hvilken strategi der er den rigtige, siger professor Kurt Klaudi Klausen, en af landets førende eksperter i offentlig ledelse. Selv om der ikke findes en facitliste, peger professoren fra Syddansk Universitet på nogle tanker, ledere altid kan gøre sig, inden de kaster sig over en forandringsproces. Her får du fire af hans væsentligste refleksioner.

1. At inddrage eller ikke inddrage

Den klassiske overvejelse er, om man skal angribe forandringer ’bottom-up’ eller ’top-down’. Har man forholdsvis god tid, kan det være bedst at inddrage medarbejderne. Det betyder, at man får anskuet problemet fra forskellige indfaldsvinkler og kan tage hensyn til flere forhold, så beslutningsprocessen nuanceres.

Samtidig kan inddragelse være med til at skabe legitimitet og ejerskab. Det er dog ikke altid bedst at inddrage medarbejderne. Hvis man er presset på tid, kan det legitimere en top-downtilgang. Man kan også vælge top-downmodellen, fordi der kan være ulemper ved at inddrage medarbejderne.

For eksempel kan man miste momentum, hvis der går for meget diskussion i den på et tidligt tidspunkt i processen. Det er også en overvejelse værd, om man altid skal inddrage alle aktører i alle faser af en forandring. Man kan som leder være mere eller mindre inddragende i forhold til eksempelvis bestyrelse, tillidsrepræsentanter eller hele personalet. Selv om samskabelse er et modeord for tiden, behøver man ikke altid at samarbejde i alle faser af en proces.

2. Tilpas arbejdsfordelingen til kommende forandringer

Hvis arbejdsdelingen i institutionen ikke passer til kommende forandringer, skal man ændre den. Der kan være en række barrierer, som kan modarbejde en forandringsproces. Der kan blandt andet være bevidsthedsmæssige, magtmæssige eller kulturelle barrierer eller en ’de og vi’-tænkning, som kan besværliggøre forandringsprocesser. Det skal man arbejde med for at skabe forudsætningerne for den kommende forandring.

3. Overvej grundighed og timing

En forandring kan i sig selv være rigtig relevant, men hvis der samtidig er alt muligt andet i gang i institutionen, kan man overveje, om man skal sparke den til hjørne i et stykke tid, og så tage den op, når det passer ind i institutionens hverdag. I nogle tilfælde kan man også overveje at være mindre grundig, når man implementerer en forandring.

4. Erfaring og viden er afgørende

Efterhånden som man får erfaring, får man også en fornemmelse for, hvilken strategi der er den rigtige i den enkelte situation, men det kræver kendskab til personalet, den hidtidige historie, den sociale kapital m.m. Selv om erfaring er en vigtig faktor, kan man læse sig til en del af de nødvendige kompetencer.
Man kan blive klædt godt på til blandt andet at vide, hvad man skal lede efter, når man skal vurdere, hvilken strategi man skal anlægge. Samtidig kan man få gode argumenter for, hvorfor man vælger netop den tilgang.