Ledelseskommissionen lægger i sine anbefalinger op til at forenkle overenskomster og arbejdstidsregler. BUPL-formand Elisa Bergmann mener omvendt, der er brug for at værne om medarbejderne.

Udgivet d. 13. juni 2018

Af: Mikkel Prytz (journalist), Modelfoto: Colourbox

Der er brug for at modernisere og forenkle overenskomster og arbejdstidsregler, så ledere i det offentlige kan tilrettelægge arbejdet mere fleksibelt og effektivt til gavn for borgerne. Sådan lyder en af de 28 anbefalinger, som Ledelseskommissionen i denne uge fremlagde.

En anbefaling, som BUPL-formand Elisa Bergmann ikke bakker op om.

»Udmeldingen er i tråd med det, vi hele tiden hører fra vores arbejdsgivere. De siger, der er brug for forenkling og fleksibilitet på arbejdsmarkedet. Vi siger omvendt, at der er brug for at beskytte vores medlemmer,« siger Elisa Bergmann, som mener, at kravene om fleksibilitet i høj grad er med til at udfordre arbejdsmiljøet.

»Når vi ikke har klare aftaler med arbejdsgiverne, er alting til forhandling hele tiden. Det skaber uro og trækker fokus væk fra kerneopgaven. Hvis Ledelseskommissionen gerne vil have en smidig og effektiv offentlig sektor, så er det vigtigt, at vi har aftalt spillereglerne, så vi kan koncentrere os om at levere en god velfærd for borgerne,« slår hun fast.

22 forskellige overenskomster

»Når det er sagt, skal vi i de faglige organisationer selvfølgelig være med til at få regler og arbejdstidsaftaler til at passe til virkeligheden der, hvor det giver mening. Og det gør vi også i BUPL,« tilføjer Elisa Bergmann.

Da Ledelseskommissionen fremlagde sine anbefalinger til offentlig ledelse, fortalte et af kommissionens medlemmer, sygehusdirektør Dorthe Gylling Crüger, at der på hendes arbejdsplads er 22 forskellige overenskomster. Og hun gav et eksempel på, hvorfor de forskellige faggruppers aftaler og arbejdstidsregler efter hendes mening gør dagligdagen som offentlig leder mere kompleks.

»For borgerne i mit område er det helt ubegribeligt, at de 1. maj kan køre ind på et sygehus, som næsten er lukket. Der er kun få faggrupper til stede, og man har måttet bruge ressourcer på at lave særaftaler, så der kan blive taget en blodprøve eller et røntgenbillede. Den 5. juni (Grundlovsdag, red.) var der derimod ingen på vejene, da vi kørte til arbejde. Vi var på sygehuset, men danskerne holdt fri,« lød det fra sygehusdirektøren, som mener, at ansatte i det offentlige skal blive bedre til at se sig selv som en samlet medarbejdergruppe, der skal løse opgaver for borgerne.

Samarbejde i god tid

Ifølge Elisa Bergmann kan det godt lade sig gøre at forenkle aftalerne mellem arbejdsgivere og lønmodtagere.

»Det handler i høj grad om, at man arbejder med det i god tid, og at arbejdsgiverne og de faglige organisationer får afdækket og diskuteret problemerne sammen. Det, der kan skabe modstand, er, hvis vi lige pludselig ved en overenskomstforhandling bliver mødt med et krav om, at vi bare skal forenkle det hele, uden at vi har et fælles udgangspunkt,« siger hun.

»Jeg synes faktisk, det er det, vi er dygtige til i Danmark. Når vi kigger rundt i andre dele af Europa, har de mere rigide systemer, som er svære at rykke ved. Men vi har netop mulighed for, at arbejdsgiver og de faglige organisationer i fællesskab kan kigge på problemerne og finde løsninger,« fortsætter Elisa Bergmann.

Hun tilføjer, at der er stor forskel på, hvordan forskellige fagrupper arbejder, og at der derfor kan være brug for bestemte værn og regler inden for nogle fag, som andre ikke behøver.

»Derfor er der nødt til at være forskelle på de enkelte faggruppers overenskomster og arbejdstidsaftaler,« mener BUPL-formanden.

Lyt til medarbejderne

En anden af Ledelseskommissionens 28 anbefalinger handler om give MED-systemet – altså det lokale samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter – et ’serviceeftersyn’. Der er nemlig stor forskel på, hvor godt dette samarbejde fungerer på den enkelte arbejdsplads, forklarede David Hellemann, koncerndirektør i Nykredit, under præsentationen af kommissionens arbejde.

»Vores anbefaling er at sørge for, at det, der foregår i MED-systemet, ikke bliver en politisk kampplads for centrale organisationer og den lokale ledelse, men at man har et sammenspil mellem de medarbejdere og ledere, der er derude i dagligdagen,« lød det fra kommissionsmedlemmet.

Her skyder David Hellemann og Ledelseskommissionen dog helt ved siden af, vurderer Elisa Bergmann.

»Vi har i samarbejde med KL besøgt en række MED-udvalg og interviewet både medarbejdere og ledere, og begge parter anser samarbejdet for at være ekstremt værdifuldt. Medarbejderne har en ledelsesrepræsentant at sparre med, og lederne har medarbejdere, der er engagerede i at være med til at løfte opgaverne,« siger Elisa Bergmann.

»Og hvis nogle medarbejdere opleves som kontraproduktive, kan der meget vel være en god grund til det. Det kan jo være, at vi fra vores perspektiv kan se, at en beslutning ikke er befordrende for den opgave, ledelsen gerne vil have løst. Det synes jeg, man skal lytte til,« tilføjer hun.


Her er de 28 anbefalinger fra Ledelseskommissionen

Borgeren skal i centrum

  • De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen.
  • Offentlige ledere skal sikre, at borgerorienteringen er så stærk, at medarbejderne udlever det i deres daglige arbejde.
  • Politikere og offentlige ledere på alle niveauer skal skabe klare og sammenhængende forløb på tværs af relevante enheder til gavn for borgerne.
  • De offentlige ledere skal tænke borgere og det omkringliggende samfund ind som aktive partnere i opgaveløsningen.

Politikerne skal have tillid til ledelse

  • Politikerne skal betragte sig selv som den offentlige sektors bestyrelse og være tydelige i at fastlægge mål og retning for den offentlige sektors virke til gavn for borgerne.
  • Politikerne skal være bevidste om, at forandring og innovation kræver ledelsesmæssig opbakning.
  • Politikerne skal anerkende, at ledelse ofte vil være et bedre instrument til at løse enkeltsager end nye regler og procedurer.
  • Politikerne skal have respekt for implementeringsopgaven og give den fornødne tid til gennemførelse af politiske beslutninger.

Samarbejdssystemet skal forenkles

  • De faglige organisationer skal bidrage til, at aftaler og dialog i samarbejdssystemet primært handler om at skabe værdi for borgerne. Vi foreslår et serviceeftersyn af MED-systemet med det sigte.
  • De faglige organisationer skal bidrage til at modernisere og forenkle overenskomster og arbejdstidsregler for dermed at muliggøre en lokal forankret, tværfaglig, fleksibel og effektiv tilrettelæggelse af arbejdet til gavn for borgerne.

Forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften

  • Topledere og ledere af ledere skal sikre en løbende dialog om driftsnære resultater for borgerne, og de skal styrke ledelse rettet mod driften og faglighederne.
  • Ledere af fagprofessionelle skal i dialog med medarbejderne udøve faglig ledelse baseret på evidens.
  • Ledere af medarbejdere skal styrke deres ledelseskraft på basis af lokale, relevante, kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven.
  • Topledere og ledere af ledere skal afstå fra detaljeret styring, fx via dokumentations- og proceskrav, for at styrke ledelsesrummet. Der skal være fokus på resultater.

Ledere skal sætte retning

  • Alle offentlige ledere skal først og fremmest have en stærk lederidentitet. Lederidentiteten kan kombineres med en faglig indsigt, men ledelsesarbejdet er det afgørende.
  • Den rolle og det ansvar, som de offentlige ledere har, skal betones stærkere. Det kan opnås ved, at arbejdsmarkedets parter indgår nye aftaler om ledernes løn- og ansættelsesvilkår.
  • Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning via en klar vision for deres organisation. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.
  • At sprede og forankre værdierne er blandt lederens allervigtigste opgaver. Det konkrete arbejde med værdier skal være omdrejningspunktet både i at motivere medarbejderne og i styringsdialogen med egen leder.
  • Offentlige ledere skal være synlige indadtil og udadtil. Indadtil for medarbejdere gennem nærvær og tilstedeværelse. Udadtil for borgere og interessenter ved at være tilgængelige og opsøgende.
  • Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder.

Ledere skal sætte holdet

  • Politikerne skal ansætte den øverste administrative chef, som får ansvaret for at sætte sit eget hold.
  • Rekrutteringsprocessen skal være professionel med små ansættelsesudvalg.
  • Ledere og medarbejdere, der ikke kan bringes til at præstere tilfredsstillende, skal afskediges.

Ledere skal udvikle sig

  • Der skal gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser.
  • De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind – også når det er svært.
  • Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode.
  • Topledere og ledere af ledere skal gøre en særlig indsats for at udvikle lederidentiteten hos kommende og nye ledere.
  • Offentlige ledere skal tydeliggøre, hvordan de baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse, hvordan de oversætter organisationens strategi, og hvilke personlige værdier
    deres ledelse bygger på.

Kilde: Ledelseskommissionen: ‘Sæt borgerne først. Ledelse i den offentlige sektor med fokus på udvikling af driften’