Distribueret ledelse kan fremme læring og styrke engagementet hos både medarbejdere og ledere. Her får du eksperten Susanne Ploug Sørensens tips til, hvordan du bedriver distribueret ledelse og skelner mellem distribution og delegering.

Udgivet d. 1. april 2019

Af: Ulla Bechsgaard, journalist

Du bedriver formentlig allerede distribueret ledelse, men måske uden at vide, at det er dét, du gør. Distribueret ledelse har fokus på relationer, interaktioner og kommunikation. Susanne Ploug Sørensen, som har forsket i og formidlet viden om pædagogik og ledelse i 50 år, er nået frem til den konklusion, at engagementet er en drivkraft for motivationen og grundlaget for læring og
trivsel.

Budskabet er, at du skal gøre mere af dét, du gør i forvejen. Og du skal lære at italesætte, at du gør det, og hvordan du gør det. Din institution er organiseret i afdelinger, teams, projekter eller andre grupper, og her leder du både formelle og uformelle ledere, som du har distribueret opgaverne ud til. Det er der ikke noget nyt i. Det nye er, at du skal gøre det ved at bruge den psykologiske kontrakt og den systematiske feedback.

Feedback er et nøglebegreb i distribueret ledelse. For dig som leder handler det om at skabe en feedbackkultur, som involverer alle. Du skal ikke kun sikre feedback til medarbejderne. Du vil også selv som leder lære at modtage feedback og bruge den aktivt til din egen og din organisations udvikling.


6 trin til at arbejde med distribueret ledelse

1. Kortlæg formel og uformel ledelse
Kig på organisationsdiagrammet, og diskutér formel og uformel ledelse. Gør det i første omgang med din chef eller en leder under dig. Senere kan du inddrage medarbejderne. (Hvem skal gøre det? Sammen med andre ledere eller medarbejderne?) Anerkend uformel ledelse ved at fortælle de gode historier til hinanden. Vær opmærksom på barriererne, på magt og ledelse af kolleger. Start evt. med at kortlægge jeres møder.

2. Kortlæg, hvordan I distribuerer
Nu diskuterer I (hvem?), hvem der i dag distribuerer ledelse, hvad der distribueres, hvordan og med hvilken effekt. Tag også stilling til, hvordan I samler op på effekten. Hvem har ansvar, magt og kontrol? Hvor træffes beslutningerne, hvordan deles viden, og hvordan opsamles læring? I bliver overrasket over, hvor ofte I allerede distribuerer.

3. Feedback er nøglen
Skab en systematisk feedback-kultur med klare og kendte spilleregler og med læring i centrum. Hold øje med, hvem der giver feedback eller feedforward (idéer til, hvordan en opgave, der ligger foran en, kan løses). Vær selv rollemodel ved at give og modtage feedback. Ved gensidig feedback bliver du som leder også en del af læringen og videndelingen.

4. Involvér mange aktører
Distribueret ledelse handler om at tilgodese, at så mange kompetencer som muligt inddrages i udviklingen af organisationen. Involvering gør aktørerne ansvarlige og fremmer engagementet, fordi både faglige og personlige kompetencer kommer i spil. Flere får ejerskab til den organisatoriske udvikling og lyst til at bidrage med nyt og inddrage erfaringer fra praksis.

5. Den psykologiske kontrakt
Når en opgave distribueres, starter lederen kommunikationen med at beskrive opgavens hvorfor. Det vil sige, hvorfor opgaven er vigtig at løse. Lederen kommunikerer formål og mål med opgaven og kommer også med en begrundelse hentet i organisationens værdier og overordnede mål.

Den anden part, for eksempel afdelingslederen eller en koordinator, tjekker sin forståelse ved at spørge mere til lederens intentioner med opgaven. Lederen beskriver opgavens hvad, deadline m.m. Afdelingslederen tjekker sin forståelse og kommer med forslag. På den måde kommer den psykologiske kontrakt i stand, og den er i bund og grund en forventningsafstemning.

6. Læring og nye handlinger
Når opgaven er løst, gives og modtages der feedback. Det afsluttende trin handler om læring, hvor parterne sammen taler om, hvilke muligheder og barrierer der er. Parterne forholder sig også sammen til, hvilke nye beslutninger der skal træffes, og hvilke handlinger der skal sættes i værk. På dette trin reflekteres der over, hvordan den nye viden og de nye handlemuligheder kan blive til organisatorisk viden. Alle forholder sig professionelt til, hvad de har brug for af ny viden og nye kompetencer.


Styr på begreberne

Delegering betyder at dele ud. Det er den formelle leder, der deler ud. Delegering er initieret af lederen. Delegering er envejskommunikation, og lederen risikerer at miste indsigt i, hvordan problemerne løses i praksis.

Distribution betyder at fordele. Det er ikke nødvendigvis den formelle leder, der fordeler. En koordinator kan også være fordeler. Distribution er tovejskommunikation. Gennem distribution med feedback får ledere indsigt i løsning af problemer i praksis. Ledere kommer tæt på praksis – også uden at være der.

Kilde: Susanne Ploug Sørensen: ’Engagement i organisationer’, kapitel 6. Dansk Psykologisk Forlag.


Om Susanne Ploug Sørensen
Autoriseret organisationspsykolog og ejer af konsulentfirmaet Grounded Organizational Development (GOD), hvor hun arbejder med rådgivning, supervision og coaching samt undersøgelse af engagement. Hun er uddannet ph.d. og cand.pæd.psyk. fra DPU og Aarhus Universitet og har en master i Søren Kierkegaard fra Københavns Universitet.

I 2018 udgav hun bogen ’Engagement i organisationer – indsigter og værktøjer’, som har et selvstændigt kapitel om distribueret ledelse. Tidligere har hun været medforfatter til bøgerne ’Distribueret ledelse – samarbejde i professionelle læringsfællesskaber’ samt ’Pædagogisk ledelse er faglig ledelse – fordi læring er i centrum’.