Konflikter


På pædagogiske arbejdspladser arbejder man ofte i et højt tempo, tæt sammen, man er engagerede og bruger personlige sider af sig selv. Derfor er konflikter til tider uundgåelige.


“Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger mellem mennesker”. Sådan definerer Center for Konfliktløsning konflikter.

Oftest vil det være den mest afmægtige person i konflikten, der vil lide mest under de ubehageligheder, der er forbundet med en konflikt.

Konflikten eksisterer, hvis bare én af parterne oplever det som en konflikt.

Når der opstår konflikter gælder det om at tage hånd om konflikter og bruge dem som en ramme for udvikling og udveksling.

En konflikt består af 2 forhold:

  • Den konkrete sag, der er uoverensstemmelse om
  • Relationen mellem de uenige parter. Den kan være mere eller mindre pinefuld og kaotisk, afhængig af konfliktens udvikling og omfang.

En konflikt kan ikke håndteres uden at både sagen og de uenige parter inddrages i løsningen. Det er ikke nok, at sagen løses, hvis der stadig eksisterer dybe personlige uoverensstemmelser imellem parterne.

Vold og trusler om vold samt mobning kan være konsekvensen af uløste konflikter, der har fået lov til at udvikle sig.

 

I en konflikt sker der ofte en optrapning - de typiske trin er illustreret i Konflikttrappen. Se en forklaring af modellen.

På de første tre trin drejer konflikten sig om sagen. Der er et sagforhold, som er genstand for forskellige opfattelser, fortolkninger eller anden uenighed.

På de næste tre trin føler konfliktens begge parter at de, trods al god vilje, nu ikke længere kan lukke øjnene for, den kendsgerning at modparten er en idiot/er inkompetent/ondskabsfuld osv. Konflikten drejer sig nu om personen (eller gruppen). Måske taler man officielt stadig meget om sagen – men den fungerer nu i realiteten mere som et påskud for at beskæftige sig med modpartens dårlige egenskaber.

På de tre sidste trin bliver konflikten til ”ren proces” i form af krig (i bogstavelig eller overført betydning). Parterne beskæftiger sig måske nok stadig med at sværte modpartens personlighed eller hensigter – men dette fungerer nu mest som påskud for at hitte på stadig nye metoder, tricks, destruktive kræfter osv.

 

1. Diskussion
På dette trin er konflikten knap nok en konflikt. Parterne finder det interessant at udveksle synspunkter og kan godt have noget ud af at lytte til hinanden.

2. Taktisk argumentation
På dette trin er parterne reelt ikke længere interesseret i at komme til at forstå hinanden. Det, som de hver for sig er optaget af, er hvordan de kan finde huller og svagheder i modpartens argumentation – og evt. selv finde det afgørende argument, der kan sætte den anden skakmat. (I det mindste i ens egne øjne – der er nemlig også en tendens til, at modparten ikke vil indrømme, at han/hun er mat). Der er derfor ingen udvikling i diskussionen, og når den slutter, står begge parter i realiteten, hvor de hele tiden har stået – de har i bedste fald opdaget visse svagheder i deres egen argumentation, som de fremover vil forsøge at få dækket.

3. Overse/overgribe
På dette tidspunkt beslutter en af parterne sig for at ”skære igennem” og selv gennemføre det, han/hun selv synes er fornuftigt. (Man kan evt. benytte sig af den andens fravær, ferie el.lign.). Når han/hun finder ud af dette, bliver han/hun vred.

4. Fjendebilleder
Som følge af denne vrede danner den forbigåede part sig efterhånden et fjendebillede af modparten – som dog meget hurtigt følger efter med et tilsvarende billede. Begge søger at vinde proselytter, og de, der forsøger at holde sig neutrale, kan risikere at blive sat under pres for at vælge side.

Når parterne hver for sig beskriver det hidtidige forløb, begynder deres beskrivelser nu at afvige stærkt fra hinanden. Nu går man efter manden – ikke efter bolden.

5. Ansigtstab
Enten forstærkes fjendebilleder så meget, at én af konfliktens parter forløber sig – eller også arrangerer én af konfliktens parter en situation, der ydmyger den anden. (Det kan for eksempel ske ved at fremføre et argument, som ganske vist er svært at tilbagevise, men som også ydmyger modparten overfor tredjepart). Den, som mister selvbeherskelsen, risikerer at blive syndebuk eller kørt ud på et sidespor.

6. Trusler
På et tidspunkt griber en af parterne – ofte ham eller hende, som har følt sig ydmyget på trin 5) til regulære trusler. Det kan for eksempel være en skriftlig advarsel (”På foranledning af … skal det herved indskærpes, at …”) – eller bitre ord (”Det får konsekvenser”).

7. Selektiv ødelæggelse
Nu finder begge parter det nødvendigt at lade handling følge ord og give den anden en smagsprøve, der kan vise, at man mener det alvorligt, og at man besidder den fornødne styrke til at effektuere de fremsatte trusler.

8. Ødelæggelse af centret
Nu optrappes krigen med det formål at gøre modparten ukampdygtig – med færrest mulige omkostninger for en selv. Dette gribes an med samme sammenbidte rationalitet og professionalisme som en ”rigtig” krig. Det gælder om at lamme modpartens nervecenter – om at hive ondt op med rod (mener begge parter).

9. Total destruktion
På dette sidste trin bliver parterne så forbitrede, at de bliver ligeglade med, om de selv går til – blot de kan tilføje modparten ny smerte eller lidelse. Krigen føres ikke længere ”professionelt”. Dette er ”selvmordspilotens” stadie.

 

Hvor er mægling nødvendig?

På de første trin, hvor konflikten endnu drejer sig om sagen, vil parterne ofte kunne løse den selv. Det kan dog være nyttigt med en udenforstående katalysator, til at hjælpe parterne med at danne et fælles billede af situationen, og de behov der ligger bag den.

På de næste tre trin, hvor konflikten bliver personlig, vil parterne sjældent være i stand til at finde en løsning uden hjælp fra en udenforstående (eller overordnet).

På de sidste tre trin, hvor konflikterne har antaget karakter af åben krig, vil parterne møde mægleren med skepsis, mistænke ham/hende for ikke at være upartisk, søge at drage ham/hende ind i konflikten og ofte også skyde på den pågældende ved den mindste anledning.

Kilde til konflikttrappen: Friedrich Glasl: “Konfliktmanagement. Ein Hanbuch für Führungskräfte und Beräter”. 4. Auflage. Bern 1994